从商业模式画布看一款服装定制APP的商业设定

　　首先，我不相信什么“从0到1”的洋忽悠，没有谁是商业上的女娲盘古，时间也没有发生在混沌初开，不存在什么缺乏渊源与支撑的创造与创新，其次我们完全可以站在“巨人的肩膀上”，从而用更少的精力与成本获得更多的成绩。

　　验证商业模式最快捷的方法，是通过对比和它最接近的、已经验证成功的商业模式。列举你的模式与已经成功的商业模式之间的不同，分析变更处背后的商业逻辑是否成立，找出哪些项是因为创新而需要验证的，哪些是做到传统模式的要求即可的。

　　本文将从结果来分析一款服装定制APP——“穿穿”的产品演变与商业模式的验证，这里会借用“商业模式画布”这一个图表来分析。虽然这个工具会成为商业计划书中的重点，但实际情况是，在创业公司的发展过程中这张图会经常发生改动，它是个果而不是因。它是个被动反馈的表现物，他的价值在于给投资人看，让投资人指导你的公司大概是干啥的。至于引导商业要素的组织与商业模型的验证，靠的不是这个。不过，从结果来分析一个产品的演变与商业模式验证来说，还是足够的。

　　重要合作方一般有三类角色，上游供应商，下游销售渠道，产品协同者，其中产品协同者是指有利于用户在使用你的产品时获得更加完整的使用体验的合作方，比如你是卖家具的，那么家具运输安装公司是你的产品协同者。而下游销售商直接涉及到销售收入和商品成本（渠道商提成），而在商业模式画布中被单独拎了出来。

　　在这个服装定制app的案例中，上游供应商是衣服面料商。这家公司位于深圳南山区南油大厦附近的服装城中，各种衣服原料都能在附近买到，所以公司的地理位置上还是很接地气的。

　　另外一方面，服装定制算是来件加工，而来件需要有用户为前提，因此具有用户流量的公司、团体、组织，一定意义上说也是它的上游供应商。而在现实中，公司的运营队伍换了一茬又一茬，一些合作和活动也做过不少，但是收效不佳。这涉及到客户细分的选择和客户获取的方式，是客户的设定决定了在用户获取方面应该选择怎样的合作方来引流。这个放到客户细分里去说。

　　下游销售渠道，由于是以线上形式直销，所以不存在下游概念。由于现在的快递业这么发达，定制服装的运输上不成问题。不过对于其他产品生产公司来说，各类销售渠道还是很重要的。产品协同方，由于服装的产品完整度较高，不存在明显需要协同的地方，有的话，快递运输可以算一个。

　　首先是资源，然乎再谈核心资源。资源好说，无非是钱、人、技术、工具、政策等。而要说核心资源，那么只有当这个资源能够作为在行业竞争中获胜，并助推占据行业垄断地位时，才谈得上核心。而多数公司，尤其在非技术密集型行业初期的时候，大家都不过是还活着而已。而能助推达到行业垄断地位的优势有：巨量的资金（现金）、恰好的先发优势（来的造不如来得巧，太早市集还没开张呢）、政策优势、体量优势（可能它大而不强，但一些行业，强的优势性不明显，挑战大体量很吃力）。

　　在这个案例中，做服装定制APP的，大家都还处于初期的探索、发展期。就像在打红色警戒，大家都还被包在战争迷雾中，还没打个照面，很难说哪个模式好，就不容易定义核心优势了。比如穿穿这个APP是来图定制的，粗暴简单，而一个广东的公司是邀请入驻了一些服装设计师，让用户通过线上做服装定制。独立设计师算不算核心资源或优势，还是得看市场情况，如果大规模上用户喜欢那个照片直接现抄一个就行，那请设计师入住、和用户沟通，谈设计理念啥的反而是浪费。不如找些经验老到的制衣师傅简单、利索。

　　价值主张简单理解就是产品或公司的口号，而客户关系（公司与特定客户细分群体建立的关系类型）则是由产品向用户提供的功能或服务所决定的。这两者都是基于产品设计和客户选择所产生的反馈，是被动的结果，而不是主动组织，所以就没必要谈了，并且去看看将商业模式画布的书，你会发现，没有案例的设计讲解会去折腾这两个东西的。

　　不同的客户会决定不同的产品形态，按照从包老师那里听来的，并且我也觉得十分认同的观点：前200位付费客户的决定了这个产品真正的付费人群。（原话不是这样的，但意思应该差不多了）

　　先从已验证的服装定制的传统商业模式看：服装定制的用户基本为中年妇女，并以三四线城市居多，她们以定制自己平日穿的服装为主，偶尔也会给家人定制一些。这一点在穿穿APP上线运行一段时间后，自然出现的，APP并没有做任何面向该人群的推广和针对性的内容设计，属于用户的自然增长。

　　但穿穿设计之初的目标客户是刚毕业没几年的年轻女生，认为她们购买力有限，但又喜欢时尚大牌。当喜好与经济能力冲突时，可以通过服装定制来实现他们的愿望。但最后被证明，这类用户对仿大牌的A货服装定制并不感冒。

　　这里存在两个问题：一方面是购买的驱动力问题，用户购买产品的深层原因有三种,实现热忱、解决困难、价格实惠。服装定制这种实惠朴实的接地气行为，基本都是价格实惠驱动的。其次是在批量定制中，可能因为某些特定设计无法实现，因此存在困难而找其他衣服定制店、厂或网上服装定制的。实现热忱，这种偶像流的行为，很少会出现走山寨风的，就像如果不是实在没钱又没增么品尝过速食食品的话，人们不会避开肯德基而去吃肯大鸡去的，大牌服装也类似，一来可以买但是少买几件解决，另外要是被人认出是个A货，还是非常尴尬的，毕竟向侯耀文买假包给女徒弟这种用户还不是主流。

　　另一方面，即便这类用户的需求成立，但是要培养这种在传统商业模式下基本不存在的用户群体需要很大的时间成本和营销精力。培育新市场往往需要3-5年，此前一般无法实现盈利。小公司还是别做这种给人暖场的事了。出来做生意，当然是为了赚钱啦，难道还是为了江山社稷？

　　从穿穿最近一版的更新中，可以看出他们已经认识到了此前针对性的客户群体并不合适。而且实际用户的在服装定制诉求上的差异较大，做面向一类用户的内容运营，其实吃力不讨好，所以在APP的整体设定上，由以前的内容向转变为了工具向。在用户关系上，从用户服装的建议、引导者，变成了用户的服装定制实现的支持者。

　　也就是产品的主体功能。从目标客户的演变过程中，产品的功能也发生了相应的变化。整体上，产品的功能由搜集、扒国际走秀时装周的图片以做服装定制的推荐样板，到罗列用户已定制服装与官方推荐定制衣服式样的信息流，最后到提供多种服装定制模式（来图定制、来料加工、批量定制、职业装定制等）、清晰的服装定制环节了解与进度查看为主的功能更迭。

　　第一，在线上服装定制中，多数公司都会做比较明显的产品或公司定位，就如开始时候的穿穿是以国际时装大牌或走秀的服装临(chao)摹(xi)定位的，有个公司是以独立（初出茅庐）服装设计师做定制。

　　但是定位理论是个老旧的理念，它产生于上世纪70年代，它是基于营销发展的环境下产生的，因为许多产品在市场上已经有了名气和市场地位，新来的公司很难占领用户心智，为了解决这个问题，而通过特色定位获得用户。这个理念是建立在现有市场上的，它是针对现有市场做细分时候用的。但是在对于一个新的商业类型，其连如何成立都难以谈起，哪里需要设么特色定位。在这种模式探索的初期，采用粗略扫射，然后再去看靶子在哪里，会比用力的去瞄准一个靶子设计，纠结在一个靶子上来的更加高效，更加快速的找到正确的方向。

　　第二点就是，在产品的功能设计过程中，尤其是在创业初期，对功能的必要性，需要有清醒的认识。要知道功能对于商业成功是雪中送炭还是锦上添花，也就是这项功能是不是有利于用户最后付费，而不是用户看了看，觉得有点意思，但是并不会因此而付费买单。要先开发能验证商业模式成功的功能，而不是沉醉于想到了一个很有意思的点子，毕竟你不是做慈善的，不是出来撒币的。而穿穿就曾做过3D立体试衣功能的开发，虽然我当时接触时，这个功能已经被下线了，但是基本能猜到，炫酷有余，但是没啥效益，功能上像是个华丽的拍蝇器。

　　成本结构可以分为固定成本和可变成本。在服装定制中，服装定制的机器、员工的固定工资为固定成本。而营销和材料成本是可变成本，在都是定制的衣服只是做几件时，如果订单量少，买的材料也少，订单多，买的材料也多。而当定制一个版式衣服，而数量很大时，比如定制1000套校服时，因为材料的批量购买，而会使采购成本变低。

　　由于每个服装定制是属于价值驱动型的商业模式（成本并不敏感，重在创造价值，商品的价格自然高于创造制作成本），而非成本驱动型的商业模式（在价格相对不变的情况下，尽可能的降低成本以获得更多利润，如廉价航空）。因此在服装定制和材料采购上来说，这部分的成本是只要有活进来，不是太空，是不容易亏得，不过是赚的多点轻松点还是赚的累点少点的问题了。

　　公司初期设想，服装打版的复用率会随着服装定制数量的增加而增加，后期一件衣服所用的平均时间会越来越小，同时成本也会变得更低。理论上表现为：随着规模的扩大，边际成本越低、边际收益越高。这么个想法有点过于浪漫，毕竟要有这么多单子和能做到开发了很多款式而实现重复利用，是不容易的，即便服装定制创业路上顺分顺水，也不会在前几年出现。

　　但是人员作为一种固定成本，是每月都要发出去的，虽然老板是做钢铁生意的，非常有钱，但是花钱前也是想过自己花多少钱要做出什么效果的。而当这么多钱话出去了，却没有收到自己要的效果，也是不乐意拿出钱来继续供着的，总会有卡一卡人的想法。营销上钱还是得还，效果不满意，就换人吧。到后来意识到产品走工具向时，因该会减少一些营销人员。在开发上，采用混合开发的方式，减少了ios、安卓的开发人员。去除了锦上添花的3D穿衣功能，减少了2个建模人员。算是省了一定的开支。

　　整体上说就是服装定制，分开了说有来图定制、来料定制、工作服制服批量定制这几类。公司可以分析不同定制模式的不同客户，做有方向的营销与销售工作，针对不同请款，建立清晰的销售路径、高效的用户沟通确认方式和有保障和回头客的客户群体。

　　作为传统服装定制模式的颠覆者，衣邦人在营销上的打法也相当亮眼，可以说是品与效的完美组合。

　　成本结构可以分为固定成本和可变成本。在服装定制中，服装定制的机器、员工的固定工资为固定成本。

　　服装定制是为消费者提供西装、衬衫、Polo衫等服装的一对一定制服务，而服装选配是为消费者提供整体着装建议的服务。

　　节约出来的脑力可以更好服务客户，衣邦人对人工智能的应用，最大的亮点体现在赋能着装顾问。

　　首尔的风很难再吹到北京，而风留在这片土地上的痕迹，似乎在也在逐渐消散了。

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作者：admin

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