上回我们说到什么是商业模式,这章我们来说说如何通过商业模式画布进行商业模式的分析。
那么商业模式画布就是一种可视化语言,用来描述商业模式、评估商业模式甚至改变商业模式的一种通用语音。商业模式画布不是一种布,他是一种思维方式,是帮助你梳理你头脑中商业模式的一种工具。
高尔基曾经说过,“给予比索取更快乐”所有的产品或者服务都是给用户提供一种价值,然后在创造价值的过程中来实现商业利益,就像我们工作一样,是我们喜欢这个工作,然后顺带着赚钱,如果只是为了赚钱儿工作,你会活的很痛苦。
价值主张告诉消费者为什么选择你而不是你选择你的竞争对手,并一开始就把你的产品或者服务清晰明了的传达给消费者。
例如:uber—提供最便捷的出行方式。uber倡导“零工经济”,拒绝其司机应享有正式员工所享有的基本保护和诉求,因而受众欢迎度大大减弱,但是其确有独特的价值主张。
uber是最便捷的出行方式,只需要轻轻一点专车为你服务。你的司机知道你想去的位置,下车后可以直接走人,无需现金支付以及找零这些耽误时间的事情。uber并没有很直白的表达自己的价值主张,但是却很巧妙的凸出了传统出租车的出行缺陷,突出了其便捷服务的价值主张,在我看来良好的用户体验就是其价值主张,就像其广告文案所写的那样,“轻轻一点,专车为您服务”。
上面说到了价值主张,然后我们就要知道我们为谁创造价值,谁是我们的重要用户。
例如电商品牌,你可以对用户进行细分,按照是否对价格敏感,分为敏感型用户和不敏感型用户,还可以按照用户对品牌的态度来划分,一种是通过穿戴名牌来提升自己的形象,另一组不大考虑品牌。通过这样的一个细分,你就可以改变你单一目录的营销方式,对价格敏感的用户目录强调折价促销,而注重形象的客户则强调潮流和时尚,但没有价格优惠,以免给用户造成廉价货的形象,在产品设计上也可以对用户做针对性的推荐。
我们的渠道有哪些关键业务,我们的价值主张有哪些关键业务,有这些关键业务我们就能存活下去,腾讯的关节业务是他的社交、阿里关键业务是他的电商、百度关键业务是他的搜索。
例如:唯品会的关键业务就是奢侈品电子交易、自建仓库、售后服务。这里面涉及两个关键要素。买和卖。唯品会拥有嗅觉灵敏的买手团队,负责从商品中挑选受欢迎的品类,同时唯品会的仓储和物流效率极高,由于是特卖模式,其库存周转率极高,而传统电商是长期售卖模式,同时唯品会的物流标准化程度极高。
瞄准了目标用户就需要想怎样的来接触我们的目标用户。同时还需要评估哪些渠道最有效,投入产出比比较高,就是我们经常所说的ROI。
例如:很多外卖平台会在公司大楼下面发传单,也许你们就是他们平台的目标用户,他们通过这样的一个渠道来触达自己的目标用户。平常你的产品进行地推,在各大安卓市场进行分发,上架appstore,这些都算你们产品触达用户的一个渠道。
客户关系是一个不断加强与客户交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的过程。
例如:小米手机有个米粉论坛,互联网的会员系统,理发店的年费会员、星巴克的会员卡,这些都属于客户关系管理。客户关系管理有两方面的考虑,一个是如何与客户建立联系,例如罗永浩做锤子手机的时候,由于他的个人魅力,就已经与客户建立联系,第二个就是如何与你的客户长期保持联系,只有绑定用户你才能更好的变现。
企业自身所拥有的能力和资源,你是拥有很多钱可以烧、还是拥有一流的人才来给你服务,还是说你具有品牌影响力,这些能帮助你提高竞争力的东西都是资源。
如果微信当初没有腾讯多年累积下来的社交经验,没有前期QQ关系链的打通,只是一个小创业公司的话,也不会成就今天的微信神线.合作伙伴
谁是我们的重要伙伴?谁是我们的重要供应商?我们正在从合作伙伴哪里获取哪些核心资源、合作伙伴都执行哪些关键业务?
成本不用说了吧,这个很好懂,总之一句话,需要你花钱的地方都是成本,比如电商公司,有场地成本、人力成本、营销成本、仓储成本、物流成本、进货成本等。
如果不赚钱,即使老板愿意干,公司也不应定能撑下去,当然你可能会说有投资,投资人也不是傻子,他现在投资是想以后更丰厚的回报好不好。
纵向来看合作伙伴、关键业务、核心资源共同构成你的成本结构。用户关系、用户细分、渠道通道是你收入来源考虑的因素。
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