快手 员工体验创新实践（上）

　　2020年可以看作快手HRSSC的“体验”元年。快手HRSSC经历了从0到1的搭建阶段后，在这一年，快手把促进员工体验设定为第一优先级目标。

　　设定这个目标的初衷主要有两个：一方面，快手是一家以“痴迷客户”为核心价值观的公司，HR作为保障公司发展和前进的重要职能，HR如何在内部践行好“痴迷客户”尤为关键。另一方面，快手HRSSC先天具备一些特质更适合充当员工体验的探索者，相对其它HR支柱来讲，快手直接面对用户提供服务与支持的属性更强，拥有较全面的用户反馈渠道（比如HR咨询、日常业务办理触达、离职回访、满意度调研等），更容易找到推动体验变革的抓手。

　　通过深层分析员工的体验感知原声，快手发现了一个较严重的问题：习惯站在专业视角来提供支持与服务、输出流程与政策制度，这就难免出现缺少用户视角，做了很多“我们做了但用户没有获得感”的事情。因此，驱动员工体验变革首要是提升HR对员工体验的认知，将用户思维注入到每名HR同学的DNA中。

　　HRSSC以员工原声为武器，将其分为三类：“做得不好的”、“做了别人不知道的”、“价值观坚守的”。快手通过定期在HR内部晾晒，将员工原声化为HR体验意识变革的“第一推动力”，推动解决“做得不好的”的部分。同时，通过借助HR品牌传播的力量，宣传那些“做了别人不知道的”以及“价值观坚守的”的部分。

　　2020年，HRSSC首创“原声日更晾晒机制”，并定期输出《HR用户体验报告》、《HR业务实景体验总结报告》和《满意度调研报告》等原声资源。这些原声报告引起了连锁反应，让HRSSC、COE以及HRBP深刻地认识到：在员工眼中快手是一个“HR共同体”，每个人都是主角，关注员工体验，提升每个人独特的幸福感，需要从每一个小小的“我”和每一条原声的解决开始。作为“HR共同体”，每个HR团队的喜怒哀乐都彼此牵动和影响着，谁都无法置身事外。

　　通过打造体验场域来更好地建立个体之间的联系，在场域的催化下，可以更有效地将“体验意识”悄无声息地植入组织DNA。以“HR业务实景体验”为核心并进行延展，共同打造出5类场域，覆盖不同层级的HR同学，同时建立了推荐激励的运营机制，通过HR同学内部推荐，促进组织内HR同学参与体验场域的积极性。

　　邀请HR同学扮演“神秘访客”去体验非自身负责的HR业务，并反馈访客日记，转换成用户视角感知HR业务。

　　将员工体验相关话题以行动学习的方式嵌入HR领导力培养项目，促进HR核心骨干员工的意识转化。

　　这是一个通过实操、听音等方式进行HR真实业务场景的沉浸式体验项目，目前已为HR同学开放6个体验项目，通过沉浸式真实体验让体验者从员工、HR和业务等多视角获得员工原声，增强同理心，从用户视角对业务流程提出宝贵的洞见。

　　在体验的场域里，HR同学贴近用户心声，增加了彼此的了解。大家在体验中共情，促进协同，激活组织，群策群力让HR做得更好，为后续持续提升员工体验，产生积极的推动力和影响力。

　　同时，快手也通过不断汲取体验官在体验过程中的感受与收获，提炼出以下体验方程组：

　　通过把控原声的解决进度与复现率，来验证问题是否被闭环解决，侧面印证HR同学体验意识变革的效果。快手从0-1建立了HR原声问题的闭环跟进机制，以双月为周期，通过《HR用户体验报告》传递典型用户体验原声和问题跟进的进展，让HR同学发现问题、正视问题和改善问题。

　　在项目投入运营的前8个多月里，快手筛选出了一千多条高频典型用户原声，并提炼出近400个覆盖所有HR业务的有效问题，依据问题优先级先后关闭了314个问题，关闭率81%。经过问题闭环跟进，参考HR咨询反馈数据，员工咨询HR问题的密度和平均数下降了50%。这说明通过推动HR组织在行为层的改变，显著提升员了员工体验。快手还不断收到员工的正向反馈，具体如图5：

　　在驱动HR体验意识变革的过程中，作为用户体验的先行者和推动者，HRSSC有70%以上的产品无反馈机制，为获取更真实和更完整的用户原声和需求，衡量体验提升的成效，HRSSC成立了HR用户研究组。

　　用户研究组建立的用户体验反馈机制和指标体系，在HR产品和用户间架起了一座桥梁，从而更好地帮助产品闭环运营。

　　快手的员工体验三大指标包括满意度、费力度和净推荐值（Net Promoter Score,简称NPS），在用户体验方面，这三个指标互相关联又有各自的侧重点，在HR产品和用户间架起一座桥梁，从而更好地帮助产品闭环运营。

　　重在体验后，是否会进行推荐，这是对用户未来行为的预测，对产品和服务的发展方向提供一些指导，同时也是对产品和服务满意的一种潜在肯定。

　　随着体验指标与反馈体系的建立，用户研究小组选取了一个当前痛点较多的业务——“外包招聘”进行方法论的初实践。该产品的目标用户主要为业务侧面试官，经调研分析，“简历筛选”环节的满意度拉低了外包招聘的总体满意度，辅以对典型用户的回访，发现“简历筛选”环节是影响体验的关键时刻。通过初实践阶段，快手意识到“关键时刻”的重要性：即使其它环节做得再好，关键时刻的体验不解决，也无法明显提升整体体验评价。这给在有限时间内最大化提升员工体验提供了“速赢”的方向，避免打散点，更好地聚焦和分配资源。

　　同时，HRSSC不仅从用研职责、指标与用户、资源和方法论等多维度从0到1搭建了HR用户研究团队和体系，还为HR内部在了解用户需求和痛点方面提供了有力的支持。快手的用研团队对HRSSC战略级项目的打造给予了大力支持，覆盖HRSSC全部业务，当前正在帮助C&B和负责OC的伙伴做相关业务的用户洞察和调研，未来将助力更多HR业务，通过实践用户研究的工具和方法论，让用户思维变成HR组织的习惯，在HR守底线与价值观坚守的前提下，围绕用户体验输出更多价值。

　　不仅要从HR内部发力，驱动HR意识变革、建立反馈体系与评价指标，还应让HR组织内部从用户视角出发打造好产品的同时，将其更好地传播给用户，减少用户信息获取的费力度。因此，快手HRSSC搭建的HR品牌团队从渠道拓展、内容传播和业务整合的维度进行宣发优化和赋能，推动HR由专业思维向用户思维转化，增强员工对HR的认可度、信赖度，塑造卓越的HR品牌。

　　拓展传播渠道，让快手在传播方式上有更多选择，可以根据内容选用最合适的传播渠道。快手初期仅有1个“HR信息推送号”，后期扩展到HR产品体验官、HR专属微信号、线下宣传位、HR服务月历等10个渠道，建立品牌传播矩阵。不同的业务传播目标匹配对应的传播渠道，实现效应最大化。

　　快手从视觉冲击力、宣传话术、传播方式三方面给予业务传播支持。一方面，增加了更多的内容展现方式，把专业政策转化成对于员工更友好的表达方式，结合专业的设计服务支持，让用户界面更直观更友好，同时增加点赞功能，增强与员工的互动性。宣发形式也完成了从传统海报到长图文、GIF动图、Markdown、视频嵌入相互结合的升级。

　　在加强业务曝光的同时，快手针对传播出口进行了资源整合，让员工获悉资讯的同时不会感到被打扰。例如，在员工入职节点发现，员工入职后至少收到4条及以上HR推送，这不仅降低了效率，加大了员工的费力度，拉低了员工的入职体验。后经HR品牌统一基调，将入职培训、补助政策、福利信息、入职满意度调研等推送整合成一条“萌新第一课”，在给到新员工更好的第一印象的同时，有效提升了效率与体验。

　　同时，HR品牌以HRSSC相关资源和措施为抓手，以推动整个HR增强用户体验意识和观念为核心，尝试从产品与服务体验、场景体验、行为体验和沟通体验四个维度打造体验关键时刻，帮助HR业务侧提升业务触点的品牌体验。

　　提升员工体验，首先在HR团队内部开展意识变革后，随之便需要将优秀的服务与体验落到实处。快手在推动员工体验探索的路上，又通过哪些产品提升了员工体验？这些内容，将在下文详细介绍~

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