快手稳步成长但暂时还看不到蝶变

　　时间一晃而过，2022年3月29日，快手交出了上市以来的第二份年度财报——

　　回想2019年的K3战役，全员打鸡血的硝烟弥漫，如今隔着时间再看，让人有一种说不出的感觉——结果是好的，但实现过程与最初设想很不一样。

　　似乎社区类型的产品经营，自有其更为坚定的内在逻辑。努力没用，或者说，努力的ROI相对较低。

　　比如短视频的大势所趋，赛道的增长性，比如行业的竞争态势，监管的态度，快手的生死问题。

　　宏观环境的趋于稳定，使得眼下关于快手的讨论主题变得具体且落地：什么时候盈利？商业化前景几何？

　　但从趋势来看，亏损率已经连续三个季度向缓收窄，从2021年Q1的28.9%，一路收窄至14.6%。

　　需要提及的是，2021Q1，快手期内亏损高达578亿元，其中可转换可赎回优先股公允价值变动达负人民币513亿元，为期内亏损的第一大来源。

　　但这属于会计上的亏损而非经营亏损，我们上述提到的188.5亿元的净亏损，并不将其包含在内统计。

　　目前，2021Q4经调整净亏损额为35.69亿元，环比收窄了22.7%，较上一季度的23.5%改善了8.9个百分点。

　　经财报分析我们也不难发现，亏损率持续收窄的主要原因也来自于成本端的不断把控。

　　回顾2021年Q2，销售及营销开支占收入的比重为58.88%，随后在Q3下降至53.76%，最新的Q4季度更是直接下降至41.87%，环比大降11.89%。

　　绝对值方面，四季度相比上一季度只下降了7.87亿元，但随着收入的不断增加，销售费用的比重出现了明显的下滑。

　　综合以上表现，快手CFO金秉也在财报会议上给出了一句准话：“对今年内，实现季度国内业务调整后净利润转正很有信心”。

　　从背后的逻辑来说，快手可以说已经形成了“坐拥流量，利出一孔”的格局，无论是广告、直播还是电商业务，其背后的最大依仗目前都是快手的流量优势和时长黏性。

　　除了用户的绝对增长之外，黏性方面用户日均使用时长也同比增长了32.3%，至118.9分钟。

　　总体趋势一直在缓慢上涨，但每个季度的涨幅都相当有限，并且增长过程十分平滑，很难看到销售费用有在发挥什么决定性价值。

　　程一笑也在电话会议上总结：“短视频行业正从纯增量发展阶段，逐步往存量发展阶段切换。”

　　可想而知，相比于用户数的绝对增长，企业深耕现有的用户体验，才是更加重要的努力方向。

　　去年 6 月，快手宣布与中央广播电视总台达成奥运转播短视频战略合作，将在东京奥运会和北京冬奥会期间进行赛事点播、视频宣发等。

　　根据财报披露，截至2021年底，快手平台上线部短剧并孵化了多部爆款，吸引了较高层级城市女性用户的关注，进一步推高了用户使用时长。

　　此外，快手上更为鲜明的社交属性也在某种程度上提高了用户的产品黏性，财报显示，截止到2021年底，平台累计互相关注的用户对数超过163亿对，同比增长68%。月活用户人均建立了超过200个关注关系。

　　这些具体的数据构成了一个个基座，支撑着快手得以通过广告、电商、直播等多种形式进行变现。

　　作为普罗大众接触信息最为频繁日常的媒体渠道，短视频对于社会的治理与稳定有着极为特殊的意义。

　　另一方面，得益于字节跳动在过往所呈现出来的极为糟糕的To G能力，快手的生存空间又进一步得到了保障。

　　反垄断保障了快手的下限，而短视频持续良好的发展态势则对快手的上限给出了可能。

　　短视频这一形式，凭借着最低的接受门槛，最丰富的信息传达成为了广大人民群众的第一选择，或许你并不喜欢这一结果，但趋势早已不可转移。

　　就目前来看，整个短视频赛道都处于一种缓慢上涨的态势，快手方面，最新DAU为3.23亿。

　　抖音则在2020年6月宣布破6亿后再无主动披露，有媒体曾报道截止去年9月，抖音系DAU为6.4亿，且主要增长是在靠“极速版”拉动。

　　据中国互联网络信息中心公布的数据，2018H1-2020H2中国短视频用户规模从5.94亿人上升至8.73亿人，复合同比增速达16.07%，2020全年增速仍有12.90%。

　　综合以上信息，我们可以得出的结论：目前，“抖+快”基本上就已经大致覆盖了全部的短视频用户。

　　相关数据显示，2022年1月，快手独占率为38.3%，环比增长0.5个百分点；抖音独占率为57.7%，相较于上月（ 62.0%）有所降低。

　　就用户的争夺情况来看，快手也稍落下风。抖音主站及快手主站重复用户为2.91亿人；重合用户在快手主站的每日使用时长为40.8分钟，环比有所降低；在抖音主站的每日使用时长为65.3分钟，为近两年以来新高。

　　因此我们认为，在可预见的未来两年，会持续看到抖音与快手的相向而行，在保持自身平台特点的基础之上，通过相互学习模仿对方的长处，进而达成用户数的进一步攀升。

　　首先一个大的前提：由于短视频具备极强的杀时间属性，并不像电商那样可以用完即走，因此很少有人会同时安装多个短视频App，一般单一应用就足以满足用户的相关需求。

　　而快手方面则在社区氛围上，根据我国现有的中下层文化土壤形成了自己的特定壁垒。

　　表现在业务层那就是，快手的用户十分享受并习惯于快手的氛围，黏性极高，抖音很难将其撬动。

　　但抖音的用户也很难适应快手的社区氛围，进而使得后者在3亿左右时就早早碰上了增长瓶颈。

　　抖音的“剑宗”见效很快，但未来的提升空间不高，在具体打法上也只能是粗暴地再开一块极速版，通过刷视频领金币这种方式去试图获取下沉市场。

　　试想一下，如果一个短视频平台，真的可以在各个群体范围内都能做到“鼓励腰部创作者，社交属性明显，形成相关群体独有的文化氛围”，那么恐怕将进化为另一个全新的物种。

　　目前来看，快手的成功具有某种偶然性。身位优势，赛道红利依然是其最大的依仗。

　　对于一家企业是否足够伟大，最重要的一点就是要看它能否“复制自己的成功”。

　　这既需要顶层高管进行足够清晰简明的“三板斧”式战略总结，也需要执行团队可以一丝不苟地复现出当年的路径。

　　但这种期望背后，不应该仅仅是对增量市场的渴求，更重要的是，海外市场的成功，真正证明了快手完成了物种升级，即可以在各种不同的文化土壤中，同样建立起一个真实、有趣、有人情味的短视频平台，形成了“复制自己成功”的能力。

作者：admin

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