快手的崛起-值得每个创业者借鉴

　　当时很多动态都是在PC或者Web上制作，那个时候，在手机里做一个GIF动图，难度挺大的，既要尽可能少占用内存、操作又要能够简单易上手。而快手创始人程一笑把GIF这个工具做得非常简单、有趣和方便。有创意的动图很容易就在微博上传播起来，精准的抓住了第一批快手用户，而且用户体验非常好。这个时间大概是2011年3月~2011年10月。

　　为什么转型？动图不是做di很好吗？作为斗图工具的快手短短半年时间，已经取得百万的下载量，在当时是相当的成功，那为什么要转型呢？我觉得是以下两点原因：

　　一是不好赚钱，虽然用的人不少，评价也很好，但始终无法盈利，你如果向用户收钱，用户会和你说拜拜，直接卸载；如果向广告商收钱，广告商说你什么用户群，目标太散？对广告商来说没啥价值，还不如直接投微博投广告。

　　二是没有核心壁垒，随时被更好用的工具取代，如果微博直接在微博内部开发一个GIF工具怎么办？工具产品很难发展，何况是小众非刚需的产品。

　　如果转，那么，要往哪方面转？这是个方向问题，几乎决定快手的未来。GIF是快手公司的第一业务，要转型是有难度的，首先是资源分配问题，如何分配资源到主营业务和新业务；其次，你的用户是因为工具才来用你，你现在把资源分配到了新业务里，势必会影响现在的用户的体验，会有大量用户流失和差评。这也是每一个转型公司所要经历的阵痛，挺过来了就是英雄，挺过不去就是烈士。

　　还好快手的发展被许多同行和资本看好，且唯一的优势就是用户数量，这对资本来说就有谈判空间，这对宿华来说只需要在之前的基础上做技术创新，就这样，程一笑+资本+宿华（技术）就碰撞出社区短视频的尝试与发展方向。

　　做社区短视频可谓是困难重重，首先是经验不足，缺人，缺标本，只能靠自己闷头干；其次是不能与大平台(微博)、腾讯正面对抗，再者动作还得快，因为如果被竞争对手抢占先机，自己直接就会被出局。

　　快手最后选择的是“下沉用户“的表达的需求，快手不是为明星存在的，也不是为大V存在的，而是为最普通的用户存在。抓注普通用户让普通用户都值得被记录，就被提炼出了一个”普惠“的使命召唤，就是激活社会上被忽略的大多数人做些事情，先关注这群人，然后从中找到一些需求。

　　“每一个最普通的人都值得被记录”，“普惠，简单，不打扰”这是快手的产品理念，懂了这两句话就懂了快手所做的一切，在产品层面你就理解他为什么这么设计产品，这是一切的根基。短视频，降低内容门槛，人人都是创作者，随着智能机的普及，拍视频轻而易举，最后，流量费用也越来越低，WiFi更加普遍。只要快手能做到公平分发，普通人也可以上热门。

　　有了这个“普惠“的战略方向和产品理念，通过移动端快手APP，享受移动互联网红利，快手日活很快达到了7000w的自然增长。快手的模式是下沉用户、短视频的解决方案，是新市场、新模式的创新，这就和主流市场、主流模式进行错位，差异化竞争策略就成了快手的生存策略。

　　技术大佬宿华团队的加入给快手的飞速发展注了一剂强心针，快手重新在连接端优化分发方式用算法驱动高效分发，让普通用户的作品让更多的人看到，让每个人都看到自己喜欢的作品，让每个人的新作品通过同城或关注进行小范围曝光，运用基尼系数和边际效用进行流量分配。

　　让每个作品都会被分配流量随着其热度提高，曝光机会也会随之提高。此时，在短视频热度达到定阈值后，它的曝光机会将不断降低，热度权重起到择新去劣的作用，确保新作品露出。

　　有了新的计算和分配方式，快手的业务一路高歌猛进，自2014年11月以后，一切都好像水到渠成，快手变得越来越成熟，同时也做了大量的推广，冠名2020年春晚、与时间的朋友合作、与冬奥会合作等等。并在2019年底完成F轮融资，融资额已达到30亿美元。当时快手估值将达到286亿美元。

　　紧接着快手出海，加快国际化布局。快手海外版目前日活用户已达1200万，在全球的日活用户超过2亿。再接着明星入职，大佬直播带货等营销与推广手段对市场的刺激和传播，快手的知名度日新月异，流量变现能力越来越强，在优胜劣汰的市场中成就一个后经十足的快手。

　　我们可以看出，快手的成功的分水岭在很大程度上取决于斗图业务与核心业务分开。斗图业务是基础，社区短视频又是企业未来发展的方向和核心，这意味着在一段时间内，快手的领导者管理着两种截然不同的业务。在发展过程中的权衡也很重要，新业务上不去，企业就没了后劲和希望，如果老业务做不好就会失去那些忠实的老用户。

　　当然，随着颠覆性创新业务的增长，快手最终从核心业务中获取了更大量更高质量的客户。但是，在这个问题成为问题之前，大多数的企业的领导者在老业务和新业务的选择上是很难做出决定的，往往在这个关键时刻的决策决定企业的生死。

　　颠覆性创新视角可以揭示什么？技术或产品本身具有持续性或颠覆性的情况很少见。当新技术被开发出来时，颠覆理论并没有规定管理者应该做什么。相反，它可以帮助他们在采取可持续发展的道路和采取颠覆性的道路之间做出战略选择。

　　当进入者正面对抗现有竞争对手，提供更好的产品或服务时，现有企业将加速创新以捍卫自己的业务。当新技术出现时，颠覆理论可以指导战略选择。

　　因此，快手的强劲表现值得解释，低端的客户群体的需求的满足往往可以巧妙的绕开强对手，只要有一定的用户基础，并且紧紧围绕着新用户的新需求做技术更新，就完全可以大胆尝试颠覆性创新，只要资本可持续支持，只要有市场需求，颠覆性创新可以让我们在预测哪些新兴企业会成功方面更加准确。

　　所谓“商业模式画布”，就是一张能将组织的商业模式展示出来的画布。商业模式画布是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，可以帮助我们描述商业模式、评估商业模式和改变商业模式，并以一种极其简练的、可视化的、一张纸的方式表现出来。商业画布能够帮助管理者催生创意、降低风险、精准定位目标用户、合理解决问题、正确审视现有业务和发现新业务机会等。

　　如上图所示，商业模式画布，就是通过将我们日常商业运营过程中的主要活动划分出9大模块，通过对这9大模块的梳理，从而帮助管理者更好的描述出企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，展示了企业创造收入的逻辑，帮助管理者更加清晰的建立商业模式有关的各种逻辑关系。

　　商业画布包含九大模块：客户细分CS、价值主张VP、渠道通路CH、客户关系CR、收入来源RS、关键资源KR、关键业务活动KA、关键合作伙伴KP和成本结构CS（具体如上图所示）。这9大模块覆盖了商业的四个视角：客户、产品或服务、基础设施及财务能力。对整个商业模式画布来讲，以“价值主张”模块为分隔线，其左侧的四个模块更重视“效率”，其右侧的四个模块更重视“价值”。

　　描述企业的目标用户群体是谁，这些目标用户群体如何进行细分，每个细分目标群体有什么共同特征。企业需要对细分的用户群体进行深入分析，并在此基础上设计相应的商业模式。在此模块，快手回答了两个问题：快手在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户群体？答案是：非大V，非明星，普通人才是快手的受众群体。

　　描述为细分用户群体创造价值的产品或服务。这些产品和服务能帮细分用户群体解决什么问题？满足他们的哪些需求？快手的价值主张是：每一个最普通的人都值得被记录。

　　描述企业通过什么方式或渠道与细分用户群体进行沟通，并实现产品或服务的售卖。渠道通路应描述以下问题：接触用户的渠道有哪些？哪些渠道最为有效？哪些渠道投入产出比最高？渠道如何进行整合可以达到效率最高化？快手的渠道是：原有GIF用户群---社区短视频受众群体---自建快手平台的群体。

　　描述企业与细分用户群体之间建立的关系类型。比如通过专属客户代表与用户沟通、通过自助服务与用户沟通、通过社区与用户沟通等。快手的客户关系维护链接途径是：打赏、直播、变现，让用户的作品变成产品，让每个人都有属于自己的作品。

　　描述企业从每个细分用户群体中如何获取收入。收入是企业的动脉，在这个模块应回答企业通过什么方式收取费用、客户如何支付费用、客户付费意愿如何、企业如何定价等问题。快手的收入来源：用户付费、广告商付费、直播、带货分成等。

　　描述企业需要哪些资源才能让目前的商业模式有效运转起来，核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产和人力资源等。快手的核心资源是：平台资源，技术资源，用户资源、生态链资源。

　　描述企业在有了核心资源后应该开展什么样的业务活动才能确保目前的商业模式有效运转起来，比如制造更高端的产品、搭建高效的网络服务平台等。快手的关键业务：成就普通人，这个世界上普通人要比不普通的人多，快手的关键业务就是人人都是创作者。

　　描述与企业相关的产业链上下游的合作伙伴有哪些，企业和他们的关系网络如何，合作如何影响企业等。（略）

　　描述企业有效运转所需要的所有成本。应分清固定成本和可变成本、成本结构是如何构成的、哪些活动或资源花费最多、如何优化成本等。（略）

作者：admin

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