快手组织结构调整互联网大厂们从职能制到事业部制只是时间问题

　　据消息，快手近期开启了新一轮组织结构调整，按快手自己的说法，快手的这轮组织结构调整是为了实现业务闭环。实际上，快手自成立至今，做过不少大大小小的组织结构调整，但是这一次可以说是最大的一次。用专业点的表述来看，快手这次调整的核心，是从职能制的组织结构转变为事业部制的组织结构。如此之大的调整，为何在这个时间点开始？一、快手股价“膝斩”，增长要靠公域流量业务快手自从上市，股价已经不能用腰斩来形容了，用“膝斩”可能更加合适。从最高点的417.8港元，到如今的仅82.75港元，快手的市值已经从最高点的1.7万亿港元有余跌到了如今的不足3500亿港元。

　　上市后快手股价“跌跌不休”快手上市之初，甚至凭借着高估值一度成为中国第五大互联网上市公司，仅次于腾讯、阿里、美团和拼多多，而如今的快手不知道如何才能摆脱股价下跌泥潭。如今快手进行组织结构调整的原因，其实也和其股价下降背后的问题息息相关，我们来谈谈快手的当前状况。从快手今年发布的财报中，可以看到其焦虑的核心问题——长期以来快手的主要收入来源一直是直播打赏收入，而现在快手想要改变这种状况。先说为什么说依赖直播打赏收入是其焦虑的问题。所谓直播打赏收入，说白了就是快手的一些主播，尤其是头部主播在其秀场中可以获得粉丝的打赏，而快手可以获得一部分分成。这种收入有一个问题，在发展的前期变现很快，但是在中后期则会变现动力不足。

　　互联网公司变现或者说赚钱靠的是什么？流量。流量分为两种，一种是公域流量，一种是私域流量。能够成为某些主播粉丝的，基本上都可以说是某些主播的私域流量，因为这些粉丝是因为这些主播才会粉快手，这些粉丝很少会因为快手的其他主播或内容成为快手的流量。这种流量让快手吃到了直播打赏变现的甜头，但是也带来了两个问题：1、?对主播过于依赖。这是显而易见的问题，一旦没有维护好主播关系，快手可能就会因为头部主播的流失而失去一大批流量。实际上，这也是快手的一个痛点，六大家族既是快手的赚钱利器，也是快手的掣肘。2、?后期增长动力不足。只关注私域流量，公域流量严重不足，导致无论是通过广告业务还是电商业务变现都比较困难，毕竟私域粉丝可以反复打赏，但是要获得更大的增长空间，公域流量的发展是必然。

　　快手头部主播辛巴因此快手需要更加关注公域流量业务，如今快手的策略正在调整，今年第二季度直播打赏收入部分占比已经降到四成以下，而提升的则是线上营销收入（已经过半）和电商收入。我们认为这是快手要在这个时间点进行组织结构变革，并且是转变为事业部制的组织结构变革的原因。二、从职能制转变为事业部制，是快手业务多元化的必然趋势之所以这么说，看看快手组织结构调整的内容就知道了，本次调整有这么几个关键：1、?电商业务、商业化业务均升级为事业部，与国际化事业部和游戏事业部并列为四大事业部。2、?成立主站产运线，对原先的主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢，实现产品、运营、增长的统一。这样调整以后，可以把快手现在的五大部看作五家公司。主站产运线是一家负责做内容和流量的公司，通过做好产品，做好运营，做好增长策略和用户服务来获得更多的流量。而电商、商业化、国际化及游戏事业部则是四家负责变现的公司，只不过变现模式各不相同，分别是通过电商卖东西实现转化、投广告转化、赚国外市场的钱、做游戏转化。因此，这五家“公司”都可以独立核算，其中四家事业部直接通过变现赚钱，而主站产运线通过把流量卖给这四家公司赚钱。独立核算，自负盈亏，拿更多的权，担更大的责，这是快手转变为事业部制的核心目的，这是各业务齐头并进发展到一定阶段的必然结果。这样一来，就很好理解快手所谓的业务闭环，这指的是不同的业务各自需要闭环——成立事业部后，每个事业部都要有配备各自的部门。原本的研发、数据分析、PMO等中台职能部门，现在为了让各个事业部能独立运营，部分人员可能要按需拆散，甚至包括人事财务这样的行政人员，各事业部也要单独配备，有合适的就从内部拿，没有就从外部招。每个事业部现在可以独立核算，那么甚至一些相对成熟的事业部就可以自负盈亏，在内部结算给主站产运线“服务费”后就可以算出这个事业部真正赚的钱。每个事业部自己承担各种费用和人力成本，开始真正考验各事业部负责人的能力。当然，这也能更好地激发各个事业部负责人的潜力，他们能够手握对单个业务线的更大权力，自己按照自己的策略运营，而快手总部只看结果——每个事业部是否达到了发展目标。相信快手伴随着这样的组织结构调整，一定会推出配套的激励措施——根据每个事业部达标的情况分配奖励，甚至会在内部形成赛马，点燃核心人员的激情。

　　快手创始人：宿华（左），程一笑（右）三、事业部制是企业多元化后的必由之路从职能制转变为事业部制，对于快手这种互联网头部企业来说，其实是可以预见的事情，甚至对于很多公司都是可以预见的事情，因为对于业务多元化的企业来说，事业部制几乎是最优选择之一。看一看几个互联网大厂，一些公司甚至早就已经采取了事业部制改革。腾讯从2012年就开始采用事业部制。在其第二次组织架构调整中，其原先以产品为导向的业务系统升级为了基于业务属性划分的事业群式，并且对应的划分出了七大事业群。直到如今，腾讯还在采用事业群式的组织架构，并且进行了多次调整，2018年9月，腾讯对其组织架构拆分重组，七大事业群重组为六个，其中一个就是新成立的注重内容的PCG（平台与内容事业群）。（详见历史文章：从PCG部门调整：看腾讯三年发展阵痛）2012年，阿里集团也进行组织结构调整，旗下的六大子公司拆分为七大事业群，总裁直接汇报给马云，2013年，其7大事业群又被拆分为了25个事业部，被马云评为”阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。2018年开始，小米也以业务版块为界限，划分出了数个独立的互联网事业部，名为互联网一部，互联网二部等。到2019年5月，小米为加速大家电战略布局，又设立了大家电事业部。华为也因为业务多元化，早早就成立了事业群，去年1月，华为还将Cloud&AI升为华为第四大BG：与其他三大业务BG（运营商BG、企业BG、消费者BG）并行，不过今年又因为业务的独立性和关联性，重新将其调整为BU。（即将发布文章：五问答看懂华为云的组织结构调整）

　　事业部制能够被互联网大厂青睐，主要因为其有着诸多优点：第一，?事业部制相比于职能制，可以让某块业务更加独立自主，给人才更大放权，进而激活整个团队。第二，相比于成立子公司更加灵活，可以在发展不合适时比较方便地重组取消，尤其是互联网企业的业务非常多变，需要多尝试调整组织以适应快速变化的市场和战略。第三，成立事业部，可以更好地制定业绩目标和激励方案，以让各事业部在获得“权”的同时承担对应的“责”。但是也并不是说，只要业务多元化，企业就只能靠成立事业部来运营，至少还需要满足以下条件：一，业务之间独立性较大。如果业务之间关联较强部门之间需要频繁合作，成立事业部反而会成为企业运作的阻碍，使“部门墙”更加恶化。二，业务都已经比较成熟。如果一个业务是主业，其他业务都还在非常不成熟的发展阶段，那么以一带多的形式运作即可，成立太多事业部反而浪费资源也不实际。三，人和资源能配置到位。不同事业部成立后，需要有熟悉业务又有战略头脑的人带领，并且事业部所需要的部门能够招到人，甚至一些一开始只能亏损的事业部，公司总部还需要有资源进行补贴。总而言之，快手也是因为需要满足资本方在估值上的想象空间，必须在直播打赏以外获得更多的变现渠道，因此即便一些业务还在亏钱，成立事业部在这个阶段也是其必须的举措。总结企业进化不只是业务的进化，更是组织的进化。快手的业务面临新的形势和目标，因而通过组织结构调整进行应对，这就是一个进化的过程。组织结构调整一要看业务分配与关联，二要看人员配置与成长，三要看权责划分，能兼顾则兼顾，不能兼顾则看哪个更重要。企业跟人一样，生命不息，折腾不止。

作者：admin

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