聊聊快手的差异化叙事

　　资本市场只认竞争格局，你是第二名，就连快手销售出去见客户都会不断被问这个问题：你是市场老二，你跟抖音有什么差别？

　　11月23日，在今年一系列架构调整之后，快手发布2021年第三季度财报。月活用户涨了一个亿，DAU新高，广告同比涨了70%多。收入跟用户量在涨，亏损基本没涨，整体而言是一个好的信号。

　　近期视频号新版支持6人同时连麦，乱翻书借机组织几位同学一起聊了下快手和短视频，分享各自近段时间的观察。重点讨论一个问题，快手的差异化是什么。广告主去投放的时候，如果选择快手，会因为什么？是不是因为他不同？这个不同又是什么？

　　潘乱：大家都特别关心的一个问题，就是抖音跟快手下面会往什么方向去走。会继续维持这样一个接近1 比 2 的局面，还是说快手会被抖音用更大的虹吸效应去侵蚀。

　　金叶宸：我的判断是，会一直保持这个差距。拉距战这样会持续很长一段时间。原因是两个产品你不管从内容生态也好，还是产品形态也好，算法能力也好，包括商业化的效率也好，各方面来说，其实差距都不那么大。应该这么说，综合的来看的时候，两家的差距其实在是在缩小。

　　再比如说商业化。快手原来广告是完全不行的，现在广告的增速已经非常快，这个部分也是蹭蹭蹭地在追上来。

　　然后快手也一直在进攻高线用户，尽管没有大家想象中的那么高歌猛进，毕竟这个事情没那么简单，但是他其实也在不断地重复，然后不断地尝试，所以其实多少会有些收获。品牌广告主或者是效果广告也带来了一定的增速效益。

　　潘乱：今年快手好多新闻都是关于组织和架构调整的。先是把增长运营都放到了产品团队，再后来改成了事业部制。当然最大的变化还是上个月，宿华跟程一笑明确分工，快手从从双核变成单核，在组织的汇报体系上变得更加明晰。今年这个一系列的这些组织的调整，你们会关注哪些层面？

　　孔蓉：我更关注的反而不是 CEO 的更换，我更关注的是快手从原来的职能制转变为了事业部制。

　　我觉得事业部制，意味着更多的授权。原来可能有很多不同的部门，但是你其实要解放生产力，对于每一个不同的业务来说，我觉得可能会更加调动能动性。

　　庄明浩：我觉得这个几个事业部，相对让内部外部对这家公司的发展路径更清楚。他成立的商业化、出海跟游戏，其实都是类似前台的部门。他会更明确地给到无论是 team 里的员工还是我们外界去看这家公司的业务发展状态的时候，更好的边界感。事业部制肯定有他的问题，但是在企业内部跟外部在边界这件事上的划分会更清楚。对于内部而言也是一个更好的方式，让大家更明确目标。

　　CEO 变更这个话题，我觉得某种程度来说，他符合了市场的情绪。两个人之间到底怎么想我们外人无从得知，但市场这种情绪一直都在。那在一个合适的时间点选择一个合适的处理方式，我觉得也挺好。

　　金叶宸：首先CEO双核变单核，最明显的就是在决策层的降低损耗，这是第一个。第二个，把用增、产品运营全都划给到王剑伟那边管的情况下，有点类似于天猫、淘宝、阿里妈妈就交给蒋凡那个状态，把最核心的能力做一个效率提升。内部降低损耗，提升组织效能。

　　这个其实跟今年下半年整个中国互联网的主题是非常贴合的，类似于字节的“去肥增瘦”计划。我管这个叫保住核心体温，是把最核心能力的效率给提上去。

　　潘乱：我整体感觉还是19年K3那次一直延续到今天。一方面可以说他在成长，另外一块也可以说快手在组织这一块，他的进化速度是有些慢的。

　　海外那一块在组织架构上也发生了一次调整。之前快手在巴西、东南亚、中东都是独立的产研团队，这一次做了品牌的统一，然后一个产品的团队来做整个的全球化。

　　架构调整的主轴一直都是变革组织、优化结构，核心的目的是为了提升效率。当然是今天整个中国互联网的大环境都是在迈向这一个方向，都是减少损耗，要去降本提效。

　　潘乱：我们聊直播。直播分秀场跟电商两块。然后我看这次财报里面提到快手 Q3 的直播收入是 77 亿，但是去年同期是 80 亿，其实是下降了。但另外一个电商直播他肯定是在不断的高速的上涨过程中。

　　庄明浩：这个可以用另外一个问题解答：对于一个运营人员而言，同样的一个位置，在同样的时间点，同样的价格情况下，是给秀场的直播间还是给电商的直播间？那转化率又变成了是用户的转化率还是平台的转化率？然后变现是变成了平台的流水的衡量还是平台到手收入的衡量还是什么的衡量？你会发现在这个衡量的过程中，有可能十个以上的角度跟指标去看这件事情。

　　所以这个东西我觉得没有标准答案，考虑到电商又有周期性，双十一期间大家都给电商让路了，那如果不是双十一期间呢？从结论上来看，大家可能更喜欢电商直播一点。

　　每个季度 70 到 80 亿的这个盘子，基本上已经好几个季度没有变过了，也没有人关心这件事情。然后细想的话，从你写快手是世界第一大直播平台，到今天已经过去快三年了。去年的增长是 5% 对吧？前年的增长也是5%。今年我觉得也是这样了。所以这个事情已经不那么重要了，没有人会 care 这件事情了。

　　潘乱：也不能这样说，因为你像一个季度快手直播也有八十亿左右的收入，然后抖音现在每天打赏的收入也应该会有差不多两亿，如果把这个数据算上，整个直播行业几家加起来也超过一千亿一年了，这在互联网里也算一个很大的变现类型。

　　金叶宸：直播其实跟游戏真的很像，属于毛利非常高、盘子也不算很小，但是跟电商一比就有点不够看的事情。你其实只算利润一个参数的话，大家不应该去搞电商的，应该是搞直播，要要么就搞游戏。

　　但是你从战略上来说，你从未来的发展上来说，所有人都知道，虽然你干电商的利润要更低，总货币化率可能就 3% 左右，但是电商的这个总盘子太大了，你干出 1 万亿都是起步，这个数字很大。

　　但是你干直播，这个盘子就2000亿，游戏这个盘子就 3000 亿，到头了。而且你能看到老大哥现在干到一个什么水平，然后你干到一个什么水平，你大概其实能马上算出来，这是没有想象力的一件事情。

　　快手电商现在是 1% 的货币化率，行业平均水平是3%，就达到行业平均水平还得翻 3 倍。而且 3% 还不是这个行业的货币化率的一个终极表现，因为现在的整个电商的这种商业模式可能还不是最佳的，整体可能是一个更高效率但同时达到更高的货币化率的结果。这个想象力本身要比游戏和直播秀场要充足太多了。

　　孔蓉：关于直播这件事情，其实从我们资本市场的角度来讲，我们已经不是很关注了。我去年就写过这个快手的报告，当时大家都在拆，比如说哪块收入应该怎么增长？我当时就说这个可能增速未来就是 5 到 10 非常低的增速。

　　本身秀场直播就是一个夕阳行业。虽然毛利率很高，但是喜欢这部分的人群其实是受限的。第二个，秀场直播其实是一个旧时代的娱乐，现在还有那么多的可能更好的娱乐方式去选择。基于这些原因，直播打赏这一块的收入，我们其实已经不是特别地关注。

　　然后关于电商，因为电商以及零售这个行业，他其实线上化率还有可以被改造的空间还是很大的。所以其实大家可能都冲进来都想去改造他。所以从我们资本市场的角度，我们去看的时候肯定会关注未来潜力更大的这些行业这个领域。

　　潘乱：如果我们按照这种夕阳不夕阳这种划分来算的话，那广告某个层面上属于过去的商业模式，直播电商属于今天的商业模式，那么未来会是什么呢？

　　我发现快手里面有一个用户叫锋哥说教育，内蒙人。他每天早上 6 点钟起来直播，教父母怎么管孩子。但是以骂为主。这大哥有非常强的号召力，我听说是锋哥有个单价是 1 万多的游学项目，15 分钟就卖了几千份。1 万单价的国内游学，可能就是带你去清华北大转一圈。未来的话，更广大的中国大地上，是不是还有这些服务没有延伸到的地方，可以通过短视频跟直播重做一遍。

　　当然去年这个时候我还是一直鼓吹短视频和直播将会成为新地基这个论调的，但今年整个互联网大家都不怎么提了。

　　金叶宸：我觉得你说的这个点，其实就是去年快手上市的时候讲的那个“短视频加”，而且我其实到现在为止我是相信这件事的。快手提这个提得很早，但这些事都是他加了 N 个东西，每一件事都值得慢慢做。

　　其实抖音有在做同样的事，比如说卖车有懂车帝，卖房有幸福里，只是不大家的思路不一样。抖音会把他做成垂直业务，然后把所有创作者的内容都往里灌。这个这件事情本身被看到其实是对的，但快手的问题可能是，他目前的整个组织还没有那么大的能力，像字跳那样快速地去整出那么多团队，去把这件事服务好。

　　但其实我觉得快手的本身的生命力是更强的，因为他更根植于三四线城市用户的这个基本盘，更牢固。如果他的组织能力再提升上来，把这件事做好的话，其实是有想象力的。

　　潘乱：不管是二手房、二手车，或者是游学这些长尾的非标的项目，其实都是信息高度不对称的领域。这些专业的主播，他获客的效果，可能实在是会更好一些。

　　而且很多律师、装修设计师都是在用这种短视频的方式获客，听说贝壳都在学快手上那个王贝乐，听说头部地产公司的营销负责人出来创业，做的就是围绕着短视频做 MCN，签一堆主播，想在短视频里面将贝壳的故事重新再做一遍。

　　金叶宸：其实律师、设计师、整形医生、心理医生这些所谓专业咨询服务的东西，都是一样的情况，就是很非标。而且因为一般人一辈子也用不到几次，以至于你身边根本没有这样的人脉关系。一线城市、受过良好教育的一些人身边可能还有一些，但三四线城市的很多人，尤其是中年人，大概率没有。

　　我经常会在那个抖音上刷桃矢王唯，很有意思。他也许不是我认识最好的律师，但是他很有趣。如果我完全不认识律师的话，我真的会考虑有什么问题去咨询他。类似情况，我觉得在快手上也非常多。然后卖房卖车只是标的很大、频率相对较高，大家比较容易想象，后面这种专业服务会越来越多的。

　　孔蓉：直播内容是非常重要的一个高卷入的内容。他在做冷启动的时候，他更多的是把所谓的一度人脉，去慢慢地加热，然后扩展到二度人脉跟三度人脉，本身就有一定的信任基础。然后再通过这种直播内容，所以他的粘性可能比竞对会更好一些。

　　其实本质上，线下的很多零售行业，或者生活服务类，可能有很多原来没有解决过的非标的，这些都是有潜在再开发可能的。

　　因为相对来说，这里面原来做交易是非常需要信任的搭建的。快手这样一个产品去做信任，是他一直以来的一个优势。

　　潘乱：交易目前能够想到的大概有三种，一种是实物的交易，就是电商。另外一种是这种虚拟的服务，比如咨询。然后还有一种就是在本地生活这个类别里面。

　　这种服务高质量的服务，他其实主要的集中在一些高线城市。但是随着城市化的进程，其实越来越多人都需要一些更好的服务。尤其是那些重决策的，我觉得可能是在越低线的城市越缺少那些重决策的服务。

　　但是我如果把这个问题往前去走，如果能够让这 3.2 亿人他们刷快手的时间里面，更多地从娱乐消遣的时间变成他们职业的时间，那想象空间就很不一样了。如果能够有更多的职业人，把他们这种娱乐消遣的时间变成他们职业的经营的时间，那做直播他其实就是他们的工作。我觉得会是一个非常不一样的未来。

　　孔蓉：其实现在你如果早上九点、十点打开快手，已经有很多培训师在教别人怎么直播。当然他不是像特别专业的像律师这样的从业群。另外不只是快手一家平台，视频号里面也有类似的人群。

　　潘乱：快手做了“快手新知播”，第一季第一场找的就是我跟庄明浩、金叶宸。据说我们三个人拉新的效果超过了周杰伦。

　　金叶宸：当时听完这个数字我都不信了，第一反应是周杰伦太有名了，中国已经没有人不认识他了，所以没有带来任何的拉新。

　　另外第二个感受是很认真的，其实我和潘乱还有庄明浩活跃的圈层，属于一个什么圈层呢？属于一级市场、二级市场和互联网从业者。而且大概率是产品经理和运营，程序员都不一定看我们。

　　拉新效果好这件事情其实是有问题的，证明这些人都不用快手，但从信息茧房角度来说，他们恰好是对快手的股价最有影响力的一拨人。但这些人都不用快手，也不愿意去接纳快手。

　　拼多多曾经也是这样的，也不被资本市场接受，争议很大。直到拼多多出了一个杀手级的应用——百亿补贴。大家有一天发现在上面买 iPhone 线% 的折扣，这些人也不差这点钱，但毕竟是 5% 的折扣，真金白银没有人会不要的。

　　百亿补贴让原本完全不认可拼多多的那帮人，突然间开始接受拼多多了。这是一个认知上的拐点，这其实是花小钱影响一小部分人就可以获得很大收益的事情。

　　但是快手没有这样的杀手级应用。这当然跟产品本身的定位、类型有关系，也跟运气有关系。

　　潘乱：我们三个人去快手新直播那一场能够给他带来上千的拉新，其实也侧面说明了一个问题：这些互联网和投资的从业者，他们很多人可能都不是快手的用户。但是资本市场恰好又是这群人在发挥着引领的作用。孔蓉，你会怎么看这个中间的 gap 呢？

　　孔蓉：这部分人群可能集中于传统的一二线高线市场，这部分市场不是快手覆盖的用户群体。其实我们在那么多交流的过程中就会发现，大家会用说抖音这款产品来去看快手。我一直都跟大家强调的一点是，你要去用快手的角度去看快手，而不是用抖音和快手做比较。

　　因为这两个产品完全不一样，一个是媒体，一个是社区。包括一直也会有人问：哪一天抖音会不会把快手这个干掉。但是我们看到，今天他还是三个多亿的 DAU，还有时长真的也很夸张。所以你会发现其实这个平台的粘性，还有他的这个社区没有大家想的那么的脆弱。不是说我可能一味的去花钱，然后就能把另外一方打掉。

　　我之前去讲这三个不同产品的时候，抖音是看美丽的人，视频号是点赞社会人，然后快手是看特别的人。这个特别会变得非常重要，是他的基础，也是他为什么从很小的平台变成今天这样，再到后面他能不能发展，也是看到这个特别跟差异化。我之前很多报告其实不断地在提这一点。

　　潘乱：一个三个多亿 DAU 的产品，是知乎小红书加 B 站总和的两倍，时长可能是他们总和的四倍。快手总时长占互联网11%，在中国应该能排第三，但是大家对他的印象，都是市场老二。就连快手销售出去见客户都不断地被人问这个问题：你是市场老二，你到底跟别人有什么差别？

　　然后在这过程中我其实也感觉到，快手的员工有一些不自信的那个成分在里面。字节跳动在信息流短视频的战斗力在这个时代处于一个 bug 级别的存在，不一定要去跟字节跳动去比，快手今天很牛逼的。

　　金叶宸：我甚至觉得你这个说法都不对，快手就是很牛逼，即使有字节。我讲两个事实。

　　第一个事实，我经常举这个例子，当年字节在印度和 Facebook 打得很欢，把 Facebook 按在地上摩擦。后来因为政策下架，然后 Facebook 一度以为自己赢定了。紧接着快手就跑去了印度，又把 Facebook 摩擦了一遍。

　　从同一个战场上来说，字节欺负 Facebook 大家已经很意外了，没想到快手也可以。如果排序的话，在短视频这块从组织战斗力来说，可能快手排在 Facebook 之前。

　　然后第二件事情是，我一直不认同，二级市场包括很多券商的朋友、很多分析师在做分析的时候会这么写：B 站是年轻人赛道的第一，小红书年轻女性市场的第一名，得物是潮牌第一名，抖音是短视频短视频第一名。到快手的时候就是短视频第二名，会有一些奇怪的赛道被分了出来。

　　这种分法一直让我产生了一个巨大的迷惑，实际上在我的观念里边不存在所谓的这些细分赛道。因为所有的视频化娱乐产品，他总的来说是争夺用户规模与总时长的一个产品形态，他的摩擦是无时无刻不在发生的。大概就类似游戏，一个用户手机里可能也就三款游戏能保持活跃。我猜测短视频肯定也是类似两到三款。

　　在这样种情况之下，快手被事实证明他所有这些产品里的第二，他的优势要比小红书、 B 站大得多，他的组织能力也要比小红书和 B 站强得多，他的商业化能力要比他们成熟的多，这是个事实。

　　潘乱：问题是，不止外部有这种偏见，有一部分快手的员工也有这种认知。为什么今天大家看抖音跟快手会有这种认知的落差呢？当年那个我们创业做产品只有几十万 DAU 的时候，我就说你看我跟微博比更好，我比 QQ 空间更好，我比贴吧更先进。

　　每家公司都肯定可以提炼出自己非常独特的不同的地方，那今天快手的差异化应该是什么？或者说快手今天应该怎么去定义他的目标，他的成功是什么？

　　孔蓉：我先补充一句，我觉得这是大家从长视频时代就会沿袭的一个比较方法。因为长视频平台他们本质上的差异并不是特别的突出，基本模式就是采购版权，然后分发给用户，其实是相较比较简单的一个内容的产品。

　　但是短视频，比如说快手，他除了内容产品，还是一个社区，是由不同的人去构建的内容的一个 UGC 产品，这个跟长视频时代那种PC产品是不一样的，然后在中间还加上算法。所以沿用原来长视频的分析方法，把他们放在同一个横轴里去比较，这个我觉得是不对的。

　　这里有社区的因素，有算法的因素，有不同的用户群产生了不一样的内容。所以其实内容的差异化，会比长视频时代要大得多。但是大家还是习惯放在一个框架里面去比较，这个比较的结果就会生硬的去比用户，比时长，比收入规模。

　　潘乱：我们认为抖音第一名的确会有一个很强的虹吸效应，但为什么第二名快手还能涨？作为领先 99% 中国公司的第二名，他应该怎么去讲自己的故事？

　　第一，快手现在 3 个亿日活里面大概差不多有一亿日活，把他当成 QQ 空间用的。曾经一段时间，B站认为他最大的竞争对手是快手。后来快手在那一亿多的内核的年轻人用户之外，用极速版做增长，其实后来涨量那两亿用户其实跟抖音还是有一部分是重合的。但人用工具都有一个心智定位，当你习惯用一个工具，每天打开十几二十次的时候，你再换一个工具是很难的。

　　另外一个的话，快手的文化跟抖音有什么不同？这个是很关键的。你们经常讲社区讲文化，不同的工具留下的人是不一样的。快手底层还是中国的君子之道对吧、亲情文化。辛巴只有在快手上能喊出来老铁，他去抖音上喊是不灵的。

　　抖音是一个大综合的文化生态，更多样化一些。因为内容分发，核心就一个内容核，生产、分发、消费、变现，这是一个正向的系统的循环链条，生产的越多越好，你分发的越多越好，消费的越多越好，变现就越好。

　　李天华：我不觉得快手有什么现在差异化，起码他们现在的战略打法上是看不出来差异。真正的差异化是有高和低的势能的。当一个业务做到一定时间段，他是有边际效应的。好比说今日头条主端和手机百度主端，他们同样的信息流，他没有差异化，再做下去 PK 也没有多大的价值。

　　金叶宸：我其实有一个不跟你不同的观点，就是首先快手的差异化是天然存在的。因为抖音是一个内容分发的策略，所以这个差异化是抖音找出来的，注定了抖音和快手不一样，所以快手必然也跟抖音不一样。

　　这确实不是由快手来决定这个事，快手也确实一开始就没有搞明白这个事，大家现在不需要搞明白。差异化就是存在，因为我的用户基本盘跟你用户去盘不一样，我的用户氛围就永远不可能跟你一样。其实下午我跟潘乱聊过这话题，我特别同意他说的，快手的基本盘就是费孝通的《乡土中国》。

　　李天华：我觉得是这样，你要明白，任何一个社区都要有自己的文化调性。这个文化调性的本质，是一群人的行为习惯的一个集合，这个行为习惯其实你在这个社区形成的。好比说你你在 B 站你做一键三连，你去快手玩三年都玩不起来。

　　金叶宸：我跟你这么讲， B 站的一键三连，在中国能够玩的人不超过一个亿。快手的老铁文化，在中国能玩的基本盘绝对超过 5 个亿。这才是乡土中国。

　　我们先聊另外一个话题，内容供给现在到底有没有差异化？这种差异化怎么构成的？就你前面讲的这种老铁文化，君子文化为什么只能在快手出现，也只能在快手存在？李佳琦这种就搞不下去，在快手上不可能出现，也不可能生存。

　　反过来说，辛巴跑去抖音也活不下去，辛巴这个判断是有的对吧，都愿意撕破脸在直播间喊话都不愿意去，是抖音不肯花钱吗？他自己知道他去抖音是什么下场。

　　判官：快手差异化是在于它起盘的时候，它在 14 年当时有了一个很大的基本盘变化。它原来其实用户结构和年龄结构虽然有点下沉，但还好吧，年轻人也挺多的，女孩也挺多的。然后 14 年底到 15 年初天佑那波人来的时候，导致他整个的这个用户结构还有性别结构有一个很大的变化，就是它变成一个男性视角主导的一个产品，这是我的感觉，导致他从那个时候开始社区氛围就不太一样。

　　快手现在还有一个盘，就是青少年有点像用 QQ 空间的用法，他会去为了跟成年人做区隔这样用。尤其是西南部地区，就大一点的出来工作的在用抖音，但是她们在老家的这些弟弟妹妹还在用快手，而且她们直接用快手作为一个日常的内容的分享或者聊天怎么样，为了做一个社交区隔。

　　刚才我想起有一个故事，就你们说到有很多人在快手上面开直播聊天。这个社交场景最早在 17 年的时候，快手是不支持每个人都可以开直播的。那一段时间有很多人深夜社交场景是在陌陌上。后来 18 年快手开了全量直播，一下把这部分用户吸过去。那时候经常你会看到半夜大家利用这个同城，然后一些直播间那么两三个人在那，有一搭没一搭在说话。

　　这种场景就是所谓的弱直播强社交。很多用户要么玩游戏，要么看直播，要么干脆自己开播找人就闲扯两句之类的的，因为他们打 PK 也没有意义，因为大家直播间都没有人谁去给他刷礼物，用户们很多用连麦的形式去聊天。

　　还有很多观看端是拿快手当广播在用，比如说大家会看到很多三四线城市的小卖店，晚上那店主开着直播间，就当一个广播在听，快手上有大量这种伴随性直播。快手上的直播，偏社交的、长尾的、人数比较少的这种场景肯定会多一些。抖音的直播就可能更像陌陌多一些，更像秀场多一些，头部的多一些。

　　李天华：我特别想给快手做一个假设。如果当年快手不是去 follow 抖音的路线，一直做自己的那波人群。那我甚至可以觉得快手现在是不是又是另外一种专注的业务形态和生态？

　　潘乱：但很尴尬的一个问题就是，如果在今天的中国，大家都认为他不够大，他是市场老二。目前从解法上来看，上下滑的确是最高效率的解法。快手如果没有做极速版的话，那他就不可能突破他原本规模的天花板。我记得宿华有一次采访里面提到，他原本认为短视频 DAU 的天花板，可能就是一到两亿，但今天已经远远超过了他自己的预期。

　　而且在当下，极速版依然是短视频赛道最好的一个增长的工具。快手用极速版这个产品，帮助公司稳下来了。

　　李天华：我这么看，你说抖音有上下滑是优势，这个是他的内容结构决定的。以及他的业务形态、产品结构设计上，就是内容导向为第一的，而不是人导向的。如果快手他是人导向为第一，那比如说是不是会吃掉哔哩哔哩的增长，毕竟他是最早第一个做这波人群的。那是不是他能做出视频时代的微信，因为确实很多人是把他当一个 QQ 空间、当一个聊天工具在用的。

　　那我觉得这个假设对快手的发力的地方，可能更有想象力——回到他原来专注的主位，然后做好服务，把人服务得更好。

　　金叶宸：这是个很复杂的耦合问题。如果快手今天去吃 B 站的用户空间，然后现在市值可能是 250 亿美金。

　　潘乱：就是今天快手的确到了一个需要去寻找自己差异化的阶段了。譬如说他的开播量为什么能够更高？那是因为他的开播量很多都是在同城，都是在关注这个页面里面被分发的。那其实是说明他的推荐这个效率做得不是足够的高。恰恰是因为这种不是追求极致的效率，才养成了今天快手的这样的一个生态。所以我觉得在用户规模这一场仗打完之后，下面的确是快手到了今天，是需要再重新做一个调整。不管是公域私域的匹配，还说怎么更好地讲好自己最初的那个故事。

　　李天华：我觉得快手应该回归他的主业，回归他原来最专注的那部分内核的用户，把那些用户更好地做好，这是第一。

　　然后第二是说我觉得应该做更多服务型的东西，让快手的用户真正在上面居住下来，哪怕是交个水电费，哪怕是做一个基础的当地服务。anyway，就是让大家对你产生一些刚需的连续性的场景，去做深挖的服务场景，然后我觉得这样大家能更好地在上面留下。

　　金叶宸：我认为快手应该保持他过去很长时间以来的自下而上的这种创新模式，就是通过观察已有的用户在如何使用某一些功能，创造或者展现了一些新的需求，然后在这上面去寻找突破点。

　　其实我还挺相信，我们之前聊的，直播加或者短视频加的这么一个逻辑里边出现的一些非标的服务、场景。当然这里面还有些问题了，比如说有些服务可能永远不能在网上做对吧，就是会有监管和各方面的原因。但是这个大方向我是相信。

　　判官：快手老铁市场肯定是要守住的。这么多年在你这的这些用户，他们这些年有什么成长？从这些人里面是不是可以有一些故事讲一讲。另一部分是对一线城市的破圈，一个可能性是用极速版来破圈。但是你用极速版破圈的时候，如何避免你原来的用户和内容干扰到这些新的用户，可能你是要去强化内容运营的能力。

　　潘乱：我其实想最后说一个点。刚才老金说快手创新应该自下而上。我倒是觉得，快手他应该更加强调一点自上而下，就是老板应该更多地拿出自己的判断，要有更大的一个战略决心。就像之前宇宙视频之类，都做了一堆的产品，但坚决度都是不够的。坚决度不够，资源调配自然会有问题。然后大家都会说，这个事情真的重要吗，资源谁来调配？责任到底谁来扛？

　　在选方向和配机制这个事情上，快手可以更坚决地、可以更狠地去选方向，而且这个责任一定是由老板来承担的，不可能由下面往上来推的。

作者：admin

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