快手 如何用产品思维运营HRSSC

　　快手是一家快速成长的互联网企业，在不断发展、成长过程中，产品思维已注入人心，这一文化特色也体现在HRSSC的组织和运营之中，即将每一类HRSSC的服务都作为一个独立的产品进行设计、运营与迭代。快手当前HRSSC团队由多个不同的中心团队组成，按照产品运营的模式设计和管理自身所承担的职能。除了员工关系（ER）之外，HRSSC团队的组织这样打磨。

　　主要根据HRSSC相关业务需求，进行产品的挖掘孵化、初步设计、运营交付及推广，负责新产品试用阶段的灰度测试。根据产品成熟度的差异，新产品规划的活动运营长度为1至6个月不等。灰度测试结束后，将产品运营与后续管理转交至服务交付中心。

　　按照服务形式不同共承担三类服务模式的管理，分别为面对面的现场交付、以呼叫中心为基础的远程交付，以及外包人员的全链条管理（涵盖从政策制定到最终交付的全部工作）。

　　建立质量管理体系，通过用户原声、内部审计、业务触达、舆情监控等多维视角，发现用户交互过程中的流程、体验、组织等问题，持续推动解决方案的落地，最终实现用户体验与效率的双重提升。

　　以员工基础数据管理为依托，拉通系统权限管理、内部沟通工具运营、基础数据分析交付，推动BI实现。该中心还增设了HR预算管理、Head-count管理、OD侧运营（发文、调动等）等相关职责。

　　负责HR团队的整体品牌规划与运营，包括HRSSC子品牌的深度建设及其他HR子品牌的规范统一，另外通过建立HR自有的内宣及设计团队，向HR团队提供专属宣传和设计服务。

　　快手HRSSC所有上线的服务产品都会保有持续性的产品维护与更新机制，从产品内容的深度和广度方面持续不断地改进产品，给员工更舒畅的使用体验。这样的产品维护主要会从三个角度出发，即：

　　“显微镜”：开展内部调研，按照从低到高的“1-5”评分制去收集员工对产品各项指标的评价得分，了解用户使用体验；

　　“照镜子”：结合上述两类调研的结果，对产品做整体的复盘，盘点HRSSC所有的业务项目内容，例如基于业务整合过程中发现的用户对产品的感知度高低、产品功能与业务定位的匹配度高低等，去判断该产品是根基产品、关键产品还是明星产品，接着对其进行ROI的评估。对于评分≤3分且预估受影响的工作量占比≥8%的服务流程与内容，会进行单点产品的升级方案设计与落地运营。

　　快手的HRSSC设计有对每一个产品的标准化评分标准 ，分别从三个角度评估产品界面，七个维度去评估产品功能，以此保证HRSSC对产品的了解无死角。这些维度包括“用户满意度、系统成熟度、经验沉淀”等方面。评分时，HRSSC会按照从低到高对应1至5分的评分模式，评估产品是否投诉较少、是否能有效解决问题、是否满足客户预期、单项业务工具手册的可用性与时效性等。

　　定量指标包括“用户类型、用户范围、用户数量、业务量、工作量占比、系统操作与人工操作各自占比等等。依靠定量指标，快手HRSSC打通了对整个产品深度的评估，最终每一个产品都会有一个得分，快手HRSSC便根据不同产品得分情况去做产品单点的扩容，持续拉伸产品深度，最终实现产品满意度的提升。

　　快手HRSSC在设定上述定性与定量评估的标准后，通常会按照双月的频率开展调研，出具用户调研报告。

　　快手HRSSC通常从产品整体现状优化产品服务功能，即在产品广度上做扩容，在产品深度上升级迭代，双管齐下。各个服务产品按照成熟度与功能完善程度可划分出三个主要发展阶段：

　　定制化阶段：产品能够实现“千人千面”，根据用户不同有定制服务出现，为客户提供超出预期的使用/服务体验，并加入主动性的信息推送与提示（例如员工产假期间主动推送产后护理与育儿知识、防治产后抑郁的EAP服务链接、哺乳期员工的休假规则介绍等）、便捷的系统自助化等。这样细致化、前置化的产品服务也将是快手HRSSC当前大部分服务产品的目标追求。

　　在快手HRSSC内部，以半年为周期完成内部业务的全面审计，即对HRSSC各个方面的产品服务质量、数据质量、流程运营质量等方面进行全面检查与校验，察看其是否符合预期、是否需要进一步优化与迭代。

　　在半年度审计正式开始之前，快手HRSSC内部会事先成立一个审计项目组和多个临时性审计小组，承担全部的审计工作。在控制小组人员总数的前提下，有以下几个通用的选人原则：

　　从提高效果与人员赋能的双重考虑出发，尽可能有关键流程的负责员工参与（通常审计小组会划分出3-4个分组，每个分组有1-2名关键员工即可），符合交叉审计原则，审计者不参与自有业务的审计工作。

　　这样临时性的审计小组成员筛选机制，可以有效保证审计过程中被审计对象的真实性（因为无法预先知道审计小组成员，大大提高舞弊的困难）。从HRSSC的人员发展角度，参与这样的审计活动，也是其拓宽业务视野，学习额外知识的重要渠道，对其思维的延展、能力的提升都大有裨益。

　　审计不是最终目标，对服务产品、流程、数据管理的优化才是目的。对此，快手HRSSC主要通过召开“共创会”的形式改进方案并落地。这样的“共创会”一般在两个节点召开：

　　半年度审计期间：在审计过程中或者审计刚结束的时间点，所有HRSSC的成员都还沉浸在审计工作当中时，正是召开“共创会”的好时机。会议会邀请所有HR成员参加，审计小组成员特别是其中的关键岗位成员，将会复盘整个审计过程中总结的经验，发现的实际问题等，大家一起探讨可行的解决方案。

　　定期报告出具时：在前文中，我们提到快手HRSSC会定期出具双月报反映各个产品、服务流程等方面的用户评分。当这样的定期用户体验报告完成后，同样会召开“共创会”。相较于半年度审计期间召开的会议，此时的“共创会”将更多从全流程的视角探讨问题的解决方案，而非仅仅以某个流程节点的优劣定胜负。

　　快手目前在北京、成都等多个城市均有业务部署，HRSSC每次“共创会”的结果（如遇到的问题及其解决方案）都会在各个城市间进行共享，以便今后遇到类似问题后能够快速应对和解决。

　　快手HRSSC对数据的定位便是让数据产生价值。一方面，持续沉淀与完善数据治理体系，通过可视化手段以及预警机制去提升整体数据质量；另一方面，积极打造并推出数据产品，使数据具备实际应用价值。从而打造从数据交付、治理，再到数据分析、预测的数据价值链、产业链。字段管理作为数据管理的基础工作，自然也受到快手HRSSC的高度重视。

　　在确定各个HR字段标准的过程中，快手HRSSC会牵头成立专门的字段管理项目组。HRSSC团队会与业务部门共创不同字段的维护标准及定义。

　　在字段定义与标准的知识化上，快手HRSSC也针对字段的维护及管理制作了相应的手册。在字段维护方面，手册中包含对所有系统字段规则的解读，如字段名称、使用场景、所属业务来源、安全等级、维护方式等；在字段变化管理方面，手册中包含字段新增、变更、删除等方面的操作细则与指引。

　　在字段标准及白皮书确定的过程中，快手HRSSC会同步搭建对字段标准及其实际运行情况的质量监控体系：

　　问题反馈机制：通过双周报、双月报向管理层反馈字段整体情况及员工使用问题；

　　变动数据审计：定期从数据完整性、数据准确性、流程一致性等维度出发对系统中变动的字段数据进行抽样审计；

　　结果数据审计：定期从系统字段质量现状、特殊案例分析等维度对已存入系统的字段质量进行全量审计。

　　在对字段质量进行审计的过程中，快手HRSSC通常会从数据完整性、数据准确性两个维度进行校验：

　　完整性：从字段是否存在实际的应用场景（包括系统应用及业务应用）、字段是否影响员工内部信息流通两个考量维度出发，确定字段是否需要必填，分级制定完整性标准要求；

　　准确性：从字段是否符合《字段白皮书》中的维护标准、字段是否符合逻辑常识两个考量维度出发，结合字段实际应用场景，分级制定准确性标准要求。

　　一般情况下，每个流程中都会包含对多个字段的使用，有时尽管字段没有任何问题，但是整个流程的运转却并不一定十分简洁、高效。因此除了对字段的管理机制，快手HRSSC同样会对每条工作流程加以诊断，出具流程诊断报告。从报告中，对每条流程的有效性、便利性、安全性等方面加以评定，指出妨碍流程高效运转的问题所在，以便进一步寻求解决方案。

　　当字段确定了统一的定义标准后，便会直接在后台的数据报表平台中使用。在平台中，所有的业务方都可根据自身实际需求，自行下载系统生成的报表。这样可下载的数据报表分为两种：

　　固有报表：根据业务需求开发的固定格式报表。这样可下载的固有报表类型会随着对HRSSC的主动调研、业务的主动反馈、同类型临时报表生成频次等信息的总结而逐渐丰富。

　　临时报表：快手HRSSC为所有业务人员配备了不同的权限，对应可以查看不同细分维度字段的数据。凡是在自己权限范围内的字段，业务人员可以自由组合不同字段，生成临时报表后下载使用。

　　为更高效的解决问题，拉近HRSSC与业务的距离，同时记录问题的相应解决方案，为后续同类型问题提供解决思路。快手HRSSC与业务方建立了共同使用的问题库，双方均可将业务中遇到的问题记录到问题库中。例如下游业务端在使用HRSSC产品过程中遇到的问题或是HRSSC在调研活动、审计活动过程中发现的问题。问题库可以让双方都能及时了解过往及当下存在的问题，快速联动寻找解决方案，在此过程中也形成了良好的互动机制。

　　当前快手HRSSC团队每周会对问题库进行盘点，在共创研讨解决方案的同时，也对已有方案的落地情况进行跟踪。对于涉及面较广的问题，快手HRSSC会联动相关模块、业务负责人开展共创会议，共同探寻问题成因，研讨短期应对方案及长期综合解决方案。

　　在快手HRSSC看来，仅仅依靠用户主动反馈问题对服务产品和流程的完善是不够的，作为HRSSC内部成员要能主动出击，主动向业务部门开展调研，主动盘点和审计既有工作流程、数据字段、服务产品的使用情况与用户评价，以及主动发现其中潜在的问题并积极寻求短期应对方案、长期解决方案。

　　现实中，已经有企业尝试将HR、财务、采购、IT等多个不同的共享服务中心合并，形成一个“大共享”部门。尽管已有这样的趋势出现，但是SSC持续创造价值的核心不变。这样的核心价值，是在每个企业SSC发展过程中，除了集中性的处理事务之外，形成能够不断发现公司内容厄待解决的现实问题的工作方法论，以及后续提出可行的解决方案的团队能力。这样一来，不管SSC的形态和工作范围如何改变，都能够为业务持续地创造价值，这也应当是所有SSC成员所追求的终极目标。

　　来源：人力资源智享会&佩企信息《第五届中国人力资源共享服务中心调研报告》

　　人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2020年6月30日：智享会付费会员企业超过3800 家，已经进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业正在享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。返回搜狐，查看更多

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