快手的新飞轮：正在打开的数字化象限

　　半个多月来，从内容拓展、流量合作、品牌入驻到场景渗透，从平台治理到组织激励等等，这家公司的动作令人目不暇接。

　　孤立看，近似过去几年的营销策略。不过，当我们结合财报信息，将它们置于同一平面，就就会发现种种动作并非孤立，而是一套协同多重要素的增长方法论。

　　短期，它会指向IPO后一个关键节点，即“年内季度国内业务调整后利润为正”。长期，则会沉淀面向未来的全链路数字化服务能力。

　　这扭转了几年来过度依赖直播的印象。同时进一步消除了外界对该行业遭受监管带来的疑虑。此外，电商等业务亦稳健增长。

　　Q4，DAU、MAU分别达3.233亿、5.78亿。但更具说服力的指标则是：截至2021年底，快手应用互关用户对数累计超163亿对；用户时长达119分钟；电商复购率高居70%以上。后三个指标揭示了快手平台破解用户增量与流量见顶考验的秘密。

　　日益完整的品类，加上社区属性与种草机制，正驱动快手升级整个商业模式，形成“种草到拔草”的完整闭环，推动快手成为业内少见的真正“品效合一”的数字营销平台，从而进一步壮大交易业务与广告版图。据说，2022年，快手在线亿。这一数字应该位居中国互联网业前五。即位居阿里、字节、腾讯、百度之后。

　　其中，用户增长始终是一大挑战。这也是当初IPO时招股书强调甚多的内容。快手每季都无法忽视这指标（整体规模、日活、月活）。

　　一重原因在于，这是互联网公司估值核心维度；另一重，相比抖音，快手用户过往更多分布在下沉市场，某种程度上，跟拼多多重叠较多，向上渗透的挑战也近似。

　　但拉新不是一个孤立的行动。若供给端无法匹配，很难留存、转化。同期，我们看到，快手除了强化种草，于内容、电商、本地生活等品类扩充非常积极。拉新其实涉及B、C两端的系统能力建设，各种成本较高。这也是快手2021年巨亏的核心原因（另一部分为公允价值变化所致）。

　　当用户规模上来，种草、内容建设、品类扩充富有成效后，最大的挑战之一就是平台臃肿、复杂、效率走低，用户体验备受考验。这也是淘宝、美团、百度、字节乃至微信、支付宝等关键入口的整体挑战。

　　体现在微观面，与底层数据未真正打通有关，中观面则是整个组织缺乏敏捷。最终它们都会反映在经营效率与毛利上。

　　这其实也是一个公司规模扩大、组织复杂后的挑战。外界只会看营销费用，以为它在烧钱，其实是一种成长的烦恼。过去一年，这家公司经历了高频的组织架构升级，目的正是化解这重挑战。

　　另一大挑战则在于，数字化风潮已经确立，而截至目前，除了数字营销领域已成军，快手尚未在纵深的行业场景确立差异化竞争力，也没有相对清晰的2B基座与行业数字化版图。

　　可以这么说，过往以拉新驱动整个供给侧扩充实现转化，进而提升系统能力建设的路径，到了升级一刻。快手必须更加兼顾整体，走向全要素生产率，强化精细化运营，提升经营效率与组织协同，借此沉淀完整的全链路数字化服务能力。如此，才能最大限度地降低各种交易成本。

　　年初上任的快手CFO金秉在财报分析师会上强调，对实现年内季度国内业务调整后净利转正非常有信心，路径也“非常明确”。

　　比如，在去年Q3基础上，将进一步优化单用户获客成本，降低DAU维系成本。同时降低2022年销售与营销支出，绝对值不高于去年。此外，还将优化带宽、服务器、折旧摊销等成本。他亦提到内容投入，用了“小幅增加”一词，强调会谨慎评估ROI。

　　第二个话题，快手并未明确定义出“方法论”。但完整逻辑就在财报中，那就是“业务前景”部分。

　　快手明确地强调了愿景，即“借助独特的业务主张及能力，致力于通过推动数字经济发展和产业升级来创造社会价值”，而角色定位则是“以短视频及直播作为基础设施，为更多用户和行业参与者提供一个优质、高效及便捷的服务与解决方案”。

　　显然着眼的是整个数字经济服务立场。短视频与直播虽被定义为“基础设施”，但已不能完整涵括快手整个业务版图与整体价值。

　　当然，我们更看重这一刻它采取的落地策略。它藏在财报描述的四个重点关注及投资的领域。

　　但夸克认为，此刻，它们不是孤立的模块，而是一组完整的策略，也是一组增长飞轮。

　　它不仅回答了快手2022财年关键问题，还面向未来埋下了新种子。未来几年，快手业务版图将发生关键的变化。

　　上面提到，2022年，为实现年内季度国内业务调整后扭亏为盈，快手会降低营销费用。若无其他配套，拉新动力或走弱。强化私域与普惠的流量运营，能化解所谓人口红利、流量见顶挑战，走向稳健增量基础上的存量精耕。

　　这效应不止着眼用户，还事关电商、直播及广告业务增长。快手私域最大价值在于，同等用户规模下，它的社区属性、互相关注对数，能创造更高更稳定的转化，随着品类增加，未来，还会带来更多交叉销售机会。

　　内容维度同样如此。半个月来，快手内容建设出现新动向：瑜亮大叔激活的现象级二次元话题，隐含着全新的内容生成力，对着Z世代发出召唤；快手娱乐打造的明星IP剧场《30+的我们》，带有原创、长尾性质的IP开掘，它不同于传统版权采购。这不仅有利于拉新，降低成本，还将有利于广告业务提升。因为，创新的内容会进一步提升用户时长。

　　当然更有算法优化。它将会精准撮合供需两端，强化电商交易，同时推动平台走向全域、品效合一的数字化营销，壮大广告业务规模。

　　如此，应能体会到，它其实是一种综合的增长机制，分别回答了用户、核心业务如何增长，毛利率如何提升等关键问题。

　　上面说，私域、内容、算法、场景四大方向并非孤立，而是一组完整飞轮。着眼点正是算法的底层协同逻辑。

　　它建立在数据、技术、业务打通基础上，既能实现C端千人千面，也能精准撮合交易，推动消费，更能真正实现快手“种草-养草-拔草”的完整商业闭环。

　　快手之前也强调闭环。但我们认为，过往两年，尤其IPO后，随着内容、商品、服务品类/SKU大幅扩充，商家数量与多样性增加，如果没有算法的持续升级，将很难应对平台复杂性带来的用户体验挑战。如此，很难称得上真正意义上的闭环，“品效合一”数字营销服务也会遭遇遭遇困惑。

　　这是投资人关注的焦点问题之一。过去几个月，阿里妈妈、巨量引擎、百度、美团等多家平台都在持续升级算法，从在线营销转换为营销力、经营力等概念，它背后侧重的是全链路数字化服务，而算法、精准推荐正是核心能力。

　　快手在线营销已成为第一大主业。我们判断，随着算法升级，2022财年，它极有可能围绕现有的磁力引擎落实组织升级，有望诞生更强的数字营销平台，赋能品牌商家、广告主。

　　拓展应用场景的表述似乎并无新意。电商、本地生活维度，本身就是场景拓展。而且两条赛道规模都很庞大。

　　财报中，快手对直播电商抱有较高期待。联合创始人、CEO程一笑强调，长看，该行业GMV有望达6万亿。而基于私域的信任电商价值不可替代。截至上财年，就营收占比来说，快手电商还无法称为主业。2022年，借助私域、算法及品类扩张，它的规模有望进一步壮大。

　　不过，快手电商规模化也是个谨慎话题。因为短期规模化隐含着较高的成本。快手面临模式选择问题，开放运作有利于提升GMV，但很多品类履约要求、体验要求较高。而自营则很难回避基础设施的投资。亚马逊、京东此前亏损多年。此刻，美团“零售+科技”战略下的巨亏，背后也与仓储投资有关。

　　快手将短视频与直播定义为基础设施。后者承载的行业空间刚刚打开。快手不太可能复制传统电商发展路径：一是投资较重；二是它需要持续探索与私域、内容协同一体的原生的信任电商模式。

　　直播仍会增长，但已步入成熟；在线营销潜力大，会持续优化整体毛利，扮演着未来几年市值管理核心；电商业务目前增幅较快，2021年快手小店表现出色，但整个信任电商仍需要进一步探索。老实说，三个象限都近明火，而投资人更关注硝烟与新的想象空间。

　　当许多平台纷纷强化云计算、行业数字化并以独立组织架构落地2B服务时，快手同样到了构建全链路数字化服务体系的时刻。

　　切入2B服务尤其行业数字化，一个无法忽视的条件是，你须有优势场景，借此打穿纵深，沉淀完整能力，然后赋能更多行业。

　　一些人可能觉得不够性感。因为，许多同业习惯选择那种高频刚需的生活服务。比如美团的“吃”场景就很典型。

　　事实上，年初“快招工”平台推出时，很快就吸引大量企业，包括宁德时代、理想汽车、小牛电动等一众名企。

　　长期以来，几乎所有主力招聘平台都侧重白领，尤其教育程度、国际化程度较高的人才。规模更为庞大的蓝领市场，招聘呈现为碎片化，缺少面向广人群、更为高效匹配的平台。

　　短视频、直播平台的崛起，为这一庞大的群体创造了普惠的数字化服务机制。快手崛起于下沉市场的特质，加上普惠的流量生成能力，它与这种庞大需求高度契合。

　　很多平台的用户规模远大于快手，但在这一维度，快手立场、基础用户群、品牌形象、策略定位更为清晰。

　　无须展开。只要结合过往一段中国在线教育/教培行业的整顿，以及中国基础教育开始朝职业教育倾斜的变革现实，就能意识到，未来多年，中国蓝领人才就业大军的规模。

　　这一领域覆盖细分行业甚多，链条甚长，河道甚宽。它几乎可将快手现有能力要素融汇其中，打穿纵深，建立全链路的服务机制。而招聘环节还只是切口，随着用户增长，以及商家/品牌企业、平台TP及合作伙伴的落户，快手应会进一步拓展边界，建立更为开放的蓝领经济生态。

　　一旦步入持续稳定的运营，它将为快手沉淀出完整的数字化能力，进而向更多行业输出。

　　这一行业场景，有望为快手打开新一轮增长动能转换的枢纽。这当然会成为投资人与资本市场关注的焦点之一。

　　而在整个业务版图中，鉴于这一场景的全链路服务与生态价值，未来，快手应该不排除推动其走向独立，甚至寻求变现。相比此前的在线教育，蓝领经济无论商业价值还是社会价值，都更富想象空间。而随着生态持续开放，快手平台应会孵化更多垂直赛道商机。

　　快手上一阶段的挑战，集中在用户增长与转化、营收结构转换与规模化，以及平台商业模式闭环上，此刻，它需要兼顾长短期目标，走向结构性、内生性、高质量的增长周期。

　　用户、营收、毛利当然重要。但快手增长动能不是单一环节。它更重全要素生产率。未来的挑战，会集中在技术、数据智能、商业模式、战略定力、人才、组织力、领导力乃至文化层面。

　　两者决定了一个公司能否真正平衡好长短期目标，在一个复杂、不确定性周期，坚定方向，积极创新，敢于投入，而不被短期业绩、资本市场裹挟，丧失长期的战略目标。

　　先是去年6月底，原增长业务集中统筹，打通了用户和产品数据，推荐更精准，留存率、用户体验得以持续提升；9月，快手从职能型架构走向事业部制架构，形成“主站+四大事业部+四条职能线+一个业务规划中心”的结构，既能释放各单元活力与自主性，有利于增长并发掘新人，又能加速业务闭环，提升经营效率。接着，10月，两名创始人角色分工，宿华任董事长，程一笑任CEO，既有利于提升组织效率和管理效率，促进整体发展，又提升了公司治理与透明度。

　　今年1月，金秉履新CFO职位。这一角色，有利于推动快手管控成本，强化内控，走向精细化运营，同时发现新的投融资机会；3月国际化事业部设立商业化部，匹配快手整体组织架构BU化，有利于提升组织效率。

　　从形态看，它们确实相近。由于抖音用户规模、电商体量领先。加上背后富爸爸，外界对快手的未来充满疑虑。

　　其实是个伪命题。快手与抖音的基础商业逻辑并不相同。尤其私域与普惠流量的分发机制，它已使得双方走向差异化之路。

　　抖音虽大，也富有生态魅力，但至少可见的未来，它不可能超越或独立于字节生态之外，它必须首先服务于母体的生态诉求。如此，它的成长、决策链路与效率，就很难保证真正的独立性。

　　快手没有富爸爸。但它保持着较高的独立形态，而不是嵌入某个母体的功能模块。在长期战略、组织力、领导力、决策效率上，将比抖音拥有更高的独立性与自主性。

　　这话题经常让我想起美团与饿了么博弈。后者也有富爸爸，但必须服从整体战略，一个变局时刻，很难维持独立的发展路径。最终它与美团形成巨大分野。截至目前，美团恐怕已不再将饿了么视为整体对标的同业了吧。王兴着眼的是全球视野的数字经济巨头。

　　快手与抖音的博弈逻辑相近。虽不敢预言未来格局，至少目前，快手展示了创新力、生态开放、战略定力、长期主义精神以及巨大的想象空间。

作者：admin

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