五年时间安踏营收从100亿到500亿？市值从1000亿到5000亿？背后究竟有什么秘密？这种高成长逻辑能否支持安踏持续快速迈向千亿营收和万亿市值呢?但是在鲜花着锦般业绩大涨的背景下，安踏市值却从5000亿到断崖式腰斩一半，安踏是步上联想后尘的机会型贸工技企业？还只是国潮裹挟盛世红利下的昙花一现？它又该如何和早成气候的阿迪达斯、耐克等国际大牌正面博弈和直面竞争?它离千亿营收和万亿市值究竟还有多远呢？
安踏抓住新疆棉事件和奥运会召开带来的国潮红利，力压老对手李宁，一度成为坐拥高达5000亿市值的全球第二大国际品牌。但是在五年时间安踏营收从100亿到500亿的鲜花着锦般业绩大涨掩盖下，市值从5000亿到断崖式腰斩一半，国潮红利的退却仿佛都在证明安踏是步上联想后尘的贸工技机会型企业？还只是国潮裹挟盛世红利下的昙花一现？
耐克、阿迪达斯卷土重来，国内品牌虎视眈眈，安踏的处境可谓前有狼后有虎。而不断降低的营收增长率、快速收购带来的运营重负都成为了安踏集团背后的隐忧。
安踏五年时间安踏营收从100亿到500亿的高成长逻辑能否支持安踏持续快速迈向千亿营收和万亿市值呢？它又该如何和早成气候的阿迪达斯、耐克等国际大牌正面博弈和直面竞争?它离千亿营收和万亿市值究竟还有多远呢？
国际事件带来了国风浪潮的再次兴起，体育运动用品市场继2008年后再次迎来一个新的爆发，一众国产运动品牌纷纷乘势而起，向着市场高位进发。在这巨大的时代良机中，安踏敏锐地抓住机会，超越了国内大牌李宁和高端潮牌阿迪达斯，拿下了全球第二大运动品牌的交椅。作为中国运动用品的行业巨头之一，安踏已经拥有了完备的产品和渠道，达成了DTC模式的打造；且通过不断并购，安踏在体育市场进行了整体布局，横跨高中低端消费者，将触角探到了市场的方方面面。
但是危机总是隐藏在成功背后。安踏的历史市值曾经在2021年6月28日到达了顶峰的5000亿元。但好景不长，随着国潮红利的过去，安踏市值迎来回落，现在已经降低至2500亿左右。巨大的市值回落显露出安踏这一品牌底蕴不足，难以和国际大牌进行正面冲突的问题，也将行业对安踏向高端大牌遍布的国际市场进军前景的不看好暴露出来。
除此之外，安踏在2020年的营收涨幅也并未获得巨大提升。2017、2018、2019年，安踏营收同比涨幅25.1%、34.04%、40%，到了2020年，安踏营收同比涨幅仅有4.7%，可以说是增长速度大幅下跌。
与之不符的是，安踏近几年的并购脚步越迈越大。随着收购FILA所获得的巨大成功，安踏逐步走上了通过不断收购进行品类快速扩张的道路。但是从营收涨幅和比率来看，安踏的主要营收来源仍然是主品牌安踏和切入高端市场成功的FILA，其他品牌仅仅对集团起到了锦上添花的作用，而收购这些品牌带来的后续巨大运营成本，也会给安踏带来一定负担。
国潮红利为以安踏为首的国产品牌带来了巨大的机会，但是在安踏触摸到了国产品牌天花板的今天，它要如何证明当下的成功并非仅是市场红利带来的幸运？安踏又该向何处努力，寻求自身的发展道路，成为下一个千亿营收的大型品牌呢？
安踏是一家专门从事设计、生产、销售运动鞋服、配饰等运动装备的综合性、多品牌的运动服饰集团。公司创立于1991年，2007年在香港上市。2015年，安踏的营收首次突破百亿大关，成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。2018年，安踏的市值突破千亿。
最开始的安踏仅仅是一家以OEM为主要业务的鞋业公司。在进行代工生产的过程中，安踏逐步建立了自己的全国销售网络，并开始逐步销售自有品牌。由于这份前瞻性，安踏成功规避了1997年东南亚的金融危机带来的海外订单锐减风险，并开始逐步扩大线下终端市场，通过广告投放、奥运赞助等方式迅速扩大品牌影响力。
2008年的奥运热潮为运动品牌带来了大量热度。安踏对市场做出了正确的判断，及早处理库存、谨慎扩店，及早度过了行业的库存危机，并开始向品牌零售进行转型。而在2009年收购了斐乐（FILA）后，安踏开始践行其多品牌运营的道路。2018年，在安踏市值突破千亿之际，集团提出了“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略和以消费者为核心的价值零售理念，并以此引领自己未来发展之路。
2020年8月，安踏提出了主品牌的DTC转型，并于2021 年 7 月发布主品牌五年战略及赢领计划，将主品牌定位“科技引领的大众专业运动”的新国货，正式开始主品牌的重塑。
安踏的表现可以说是当之无愧的国产运动第一品牌。那么安踏的战略设计是如何引导它在运动服饰行业中高歌猛进的呢？
安踏提出的“单聚焦”战略是对安踏企业文化、企业使命以及企业自身定位的聚焦。
在选择了运动用品这个广阔的赛道后，安踏确定了企业的自我定位，即一家“聚焦运动服饰的多品牌公司”。安踏始终将运动作为企业战略的立身之本和核心竞争力，并将定位融入到企业建设的方方面面，并以此为基础进行品牌管理、业务拓展和宣传活动，从而培养自己特色鲜明的品牌精神，提升品牌的凝聚力。
而安踏从单品牌到品牌矩阵的布局，无疑将其发展推上了新的台阶。安踏在品牌矩阵的布局上，以自有的立足于下沉市场的大众品牌安踏为基础，向时尚高端市场方向进行延展。2009年，安踏收购了时尚运动品牌斐乐，并进行品牌重塑，打造全新的时尚感和价值感。近年来，斐乐不断发力，已经成为集团成长第二条曲线的引领者。除了斐乐，安踏也在不断对时尚运动赛道进行补充，力求形成品牌集群。
在积累了管理经验和品牌运营经验以后，安踏将视线放到了户外运动这个高潜力增长市场之中。通过大手笔收购，安踏集合了多个户外运动、专业运动品牌，构建了专业运动市场品牌群，为企业累积了市场先发优势。
多品牌矩阵带来的是集团品类的延伸。安踏最开始从鞋业做起，在发展的过程中紧跟市场潮流，挖掘市场空白，在运动休闲风产品上配合多渠道，和设计师进行跨界合作推广，做到了高速增长。安踏不仅积极拓展童装市场，以安踏、斐乐品牌的延展品牌对不同年龄层、消费水平的消费者进行全覆盖，还根据当前消费者日益增长的精神需求，布局户外运动多个领域，实现了户外运动市场的覆盖，为公司带来了新的增长点。
安踏在营销品牌的过程中，始终坚持着“全渠道”的营销理念，这也是安踏如今占据国内运动市场半壁江山的重要原因。安踏最开始从线下门店做起，针对大众市场进行布局，实现了二三四线城市线下门店、商铺、百货商场等全线覆盖，成功在市场下沉的过程中牢牢把控住了大众市场。在线下店铺的活动营销中，和NBA球星的合作、智慧门店的打造和多种多样的线下活动也一直为消费者带来惊喜。现在，安踏集团仅安踏这一个品牌就有9922家门店，而第二大品牌斐乐的门店数量也从2015年的544家成长到如今的2006家。
除了对线下渠道进行创新，安踏也积极开拓电商渠道，借助疫情后线上市场的机遇，力推“直播+电商”的营销模式，对主流电商渠道完成全覆盖，保障不同的品牌可以在综合电商平台共享资源，促进了全渠道的运营和整合。2020集团电商业务同比增长超过50%，收益在2020年突破了90亿元。
为了对抗疫情，2020年开始，安踏集团一改坚持了20年之久的批发分销模式，采用DTC直面消费者的新业务模式，并快速推进其线下门店向该模式转型。集团计划斥资总金额约20亿元，在11个地区终止与地区分销商的合作，开展混合营运模式。所涉及的3500家门店中约60%由安踏集团直营管理，40%由加盟商按照公司运营标准管理。安踏通过DTC模式，打通终端门店关键的“人、货、场”，通过大数据平台的构建以及与物流中心的联动，对会员制进行深化，为消费者提供个性化的服务，实现线上线下业务的无缝融合。
安踏在发展的过程中，始终坚持“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略，在此基础上做到了企业定位的明确、品牌矩阵和品类延展的布局，以及全渠道对线上下的打通。而安踏自身的强大物流和供应链作为企业的地基，对企业战略形成了支撑。安踏如今的高速发展，其明确的品牌顶层设计功不可没。
从2017年开始，中国政府开始不断加大对传统文化的弘扬，为传统文化的传承发声，中国人的民族自信心和民族自豪感在不断增强。市场上，随着中国制造的不断进步，国货的质量开始不断崛起，Z世代的不断成长同样带来了消费理念、价值观的改变。消费者将原来热衷于注目舶来品牌的眼睛逐渐转移到了质优价廉、独具特色的国内品牌上。
2021年，京东发布的《2021中国品牌消费趋势报告》显示，相比国际品牌，中国品牌的成交额同比增幅高出6%，品牌数量同比增幅高出5%，购物用户数同比增幅更是高出了18%。这代表着国产品牌不仅已经跻身世界前列，并逐渐受到国内消费者的认同。
作为国产运动服饰的龙头品牌，安踏毫无疑问乘上了国潮的快车，并在全球市场的变化中得到了多次机遇。
2021年3月25日，国际知名时尚快消品牌HM在官网发布声明，认为中国对新疆维吾尔自治区少数民族强迫劳动和宗教歧视。由HM开始，多个国外大牌开始发布公告，宣布停用新疆棉。新疆棉事件在国内引起巨大轰动，引起多家媒体评论和网上巨大的讨论声浪。众多网友开始对涉事新疆棉事件的外国品牌发起抵制。
而这正是国产品牌的机会。由下表可见，在新疆棉事件之后，各大知名海外品牌的销量骤减，而国产品牌的销量则呈现大幅度上涨的态势。安踏集团旗下的中低端品牌安踏和高端品牌FILA的销量在3月25号之后都有了大幅增长。
2021 年上半年，安踏营收228.1 亿元，同比增长55.5%；李宁营收102亿元，同比增长65%；特步营收41.35亿元，同比增长12.4%。与国货品牌的高速增长相比，阿迪达斯大中华区业绩下滑16%，业绩约80亿人民币。包括安踏在内的国有品牌把握了这个绝佳的机会，借此掀起了“国潮品牌”的浪潮。
2021年7月23日，东京奥运会开幕。中国在东京奥运会中获得奖牌榜榜首的好成绩，国人的民族自豪感和爱国热情愈发高涨。安踏敏锐地抓住机会，不仅赞助了27支国家队，更取代了阿迪达斯，成为2022年北京冬奥会的官方体育服装赞助商，中国队冬奥会的赛事制服也由安踏领衔打造。安踏延续了自己的高质量审美，将中国山水的水墨画风格融入了设计之中，再次掀起了国风热潮。安踏的国民知名度再次提升，以近3000亿市值成为当之无愧的国有运动用品行业第一品牌。
目前世界知名消费品品牌，大部分都来自于发达国家。根据世界品牌实验室编制的《2020年度“世界品牌500强”排行榜》中可以看出，作为全球第二大经济体的中国，上榜的品牌个数只有43个，且行业集中于基础产业、银行、互联网和国家传媒，涉及时尚的品牌仅周大福。而美国则占据了204个席位，上榜品牌涉及各行各业，以断层的优势领先其他国家。
在运动服饰市场上，国际品牌也常年垄断高端市场。阿迪达斯、耐克等品牌一直是国内品牌难以跨越的壁垒，细分体育市场的高端品牌也以国外为多。
中国巨大的消费市场和较少的知名消费品数量不匹配的现状是不合理的，而中国政府也越来越重视对于国产品牌的推广和出海。从2015年起，中国政府就不断提出促进品牌发展的政策。2017年，国务院将每年的5月10日设立为“中国品牌日”，并受到总理高度重视，在2020年得到李克强总理的重要批示。第十三届全国人大二次会议中更有代表提出《关于实施国家品牌战略，促进中国品牌全球发展的建议》，可以说国有品牌的全球化是势在必行的重大趋势。
而早在2009年，安踏就已经开始为品牌的全球化布局。安踏通过收购了FILA，通过来自意大利的百年拓展了品牌拓宽了自身的产品赛道，开始向高端运动细分市场切入。2020年，安踏体育FILA门店数量超过2000家，比最开始的200家门店增加了9倍。同年，FILA的单品牌营收达到了175亿元，同比增速超过18%，甚至超越了原品牌“安踏”157亿元。除了FILA，安踏通过收购更开辟了一系列细分市场，囊括了户外运动、高端市场、时尚体育服饰等多个方面。安踏通过不断并购形成自己的品牌矩阵，随着国内品牌远征的号角吹响，已经开始逐步和国际品牌在高端市场中展开竞争。
安踏抓住了品牌国际化的浪潮，不仅提前布局抢占高端市场，从而向国际市场发力，还抓住了时事提供的机会，为品牌的发展提供动力。现在的安踏，市值已经超越阿迪达斯，在2021年“双十一”的竞争中首次超越耐克，位居行业第一；未来的安踏，必将活跃在国际舞台上，和国际大牌同堂竞技，并在高端市场上夺得更多的市场份额。
在成功将国际形势和事件营销带来的优势扩大化的情况下，安踏取得了巨大的成功，堪称红火。
随着运动、健康以及时尚观念在全球不断普及、疫情逐渐模糊了人们工作和休闲的时间的分界，全球运动服饰市场呈现逐步扩大的态势。根据锦坤文旅体专家团队对2022年全球体育市场的估计，即使在疫情带来的市场收缩的情况下，全球运动服饰市场容量也将达到近5000亿美元。在疫情初期，运动服饰公司市场估值稍有下降，但是随着运动服饰品牌的热销、器材制造商收入的激增，运动服饰行业逐渐展现了独特的韧性。
长期以来，国际运动服饰大牌由于历史地理、文化环境以及明星效应的作用，仍然占据着世界市场的有利地位，把控着高端市场的话语权。对于安踏来说，想要在这样的环境中保持当前的态势，可以说并不容易。
而在运动鞋这一单品领域，国际大牌和国内品牌的差距更加明显。2019年，全球运动鞋市场中，耐克和阿迪达斯两个品牌的运动鞋营收规模占全球比重居前列，分别为23%和16%，彪马运动鞋营收规模占全球的4%。中国运动鞋品牌安踏、李宁等在全球运动鞋市场中所占份额均在2.5%以下，市场竞争十分激烈。
即使由于国际事件导致阿迪达斯在中国市场表现不佳，2021年第二季度财报在华销售额下降了16%，但总体营收呈现向好态势。根据阿迪达斯第二季度财报及中报显示，2021年上半年，阿迪达斯营收103.45亿欧元，同比增长40%；其中，二季度收入增长55%达到50.77亿欧元。可以看出，虽然在中国市场受到一定冲击，但阿迪达斯在世界市场始终处于龙头地位。
再看耐克。耐克可以说始终占据世界运动服饰市场首把交椅位置。根据耐克2021财年财报显示：耐克全年营收445.38亿美元，市场预期432.38亿美元，2020年同期374.03亿美元。而在耐克的主战场北美，根据财报显示，Q4季度耐克的营收呈现大涨态势，其营收始终处于市场龙头位置。
即使受到了新疆棉事件的影响，耐克在中国市场中的龙头位置似乎仍无法完全被动摇。根据耐克第四季度财报显示，耐克大中华区营收同比增长17%，至19.3亿美元，国际事件对后续销量并没有造成持续性影响。
而近年来，下沉市场的价值逐渐被各大品牌重视起来。阿迪达斯、耐克也开始瞄准原来被国产品牌占据的重心市场，使用电商的手段抢占中国低线城市的市场份额。一旦这些大牌在中低端市场开始普及，安踏就将面临巨大威胁。
除了阿迪达斯和耐克两座大山牢牢占据了头部市场，彪马、锐步、匡威等各国知名高端品牌同样在争夺运动用品这片红海市场。安踏虽然在国内运动市场已经赶超李宁、以3000亿市值得到了国内第一运动品牌的美誉，但是离在全球市场中拿下话语权、占据高地还有很远的距离。
安踏在“国潮”的红利下，抓住机会得到了巨大的发展，甚至超越了它的老对手李宁和雄踞中国市场的阿迪达斯，一跃成为国产运动第一品牌。但是在这样的繁花似锦下，安踏要面临的不只是来自国际大牌的压力，国内各运动品牌始终紧追在后，时刻准备着超越安踏这只领头羊。
从下表可以看出，2021年上半年，疫情的影响略为减退，国际事件对消费者进行洗礼后，国内的各体育品牌迎来了一番业绩的高涨。由下表可以看出，虽然程度不同，但国内各大运动服饰公司的营收和净利润的增速都不低。此外，根据中国动向的第一季度财报显示，集团的Kappa品牌零售流水取得了60%–70%的中段增长。其中，线%低段增长，电商业务取得30%–40%高段增长。可以说，国产品牌几乎都在这波国潮红利中受益。
李宁可以说是紧追安踏的最大对手。作为“国潮”文化最早的领跑者，新疆棉事件带来的国潮影响也给李宁带来了巨大的机会。李宁8月13日发出的2021财年业绩中报显示，截至6月30日，李宁营收增长至101.97亿元，增幅达65%。这是李宁首次半年营收超百亿，远超过各大券商机构的预测，几乎赶上公司2018年105亿的总营收。从上表也可以看出，安踏和李宁作为行业第一、第二，和其他品牌的增长幅度差距巨大。而李宁的营收和净利润同比增幅均超过安踏。
和“单聚焦、多品牌”的安踏不同，李宁手握创始人体操王子李宁的最大IP，采取与安踏不同的“单品牌、多品类”的策略，通过推出不同的“李宁”品牌下系列产品线，逐步明晰了 “国潮”定位的策略：将中国文化与现代艺术相结合。国风产品的出圈让李宁在坚定国潮之路的同时开始不断拓展品牌下的产品线。
现在的李宁，不仅有经典的运动鞋服，还开辟了羽毛球、乒乓球等事业部，开始对大众普及度较高的运动服饰细分市场进行深挖，并逐渐完善“国潮”和专业的产品线布局和产品矩阵，实现了产品从3岁起的消费者覆盖。未来的李宁势必在国潮的道路上越走越远，成为安踏的有力竞争者。
目前，随着中国的运动服饰市场进入存量时代，市场环境已经逐步形成李宁、安踏两大巨头分庭抗礼，各中小品牌紧随其后的局势。中小企业开始在细分市场中进行开拓，并逐步寻找最适配的细分品类。匹克在篮球鞋和科技化产品中发掘自身特色，特步通过大力赞助马拉松活动，在跑鞋中突出自身产品的差异化。而安踏最大的对手李宁也只是暂时落后。凭借自身奥运选手IP的天然优势和以往国潮领军人的雄厚品牌底蕴，李宁随时都可能取代安踏在中国市场中的领先位置。安踏要在这样前狼后虎的环境中守住自己的位置，就要在吃到时代红利的同时不断进取，开辟自己的独特优势，从而占据市场高位。
安踏通过“单聚焦、多品牌、全渠道”的方式，通过拓展自己的品牌广度，在高中低市场广泛布局。
但是安踏现在在中国市场超越阿迪、市值大涨的表现是以“国潮”红利带来的野性消费为基础。
特殊事件带来的热度总会不断消退，安踏现行的模式还能否让企业保持现在高增长的态势？
纵观几大国内运动市场头腰部上市企业的财年中报，几乎都提出了在国际事件的影响下，作为中国品牌天然具备的“国货”性质在这次特殊环境中为品牌带来的巨大加成。可以说这波国货崛起的浪潮存在着特殊事件带来的偶然性。而将2021年上半年在中国市场占据统治地位的四大品牌国内市场总销量通过折线图表现出来后，可以看出，虽然在3月份时，安踏、李宁销量大幅上升，耐克、阿迪达斯销量大幅下降，但是从五月份开始四者情况开始相反。两个外国大牌销量开始回升，国内两大龙头品牌销量开始下降。在6月，李宁的销量占比和耐克相近。按照这个趋势来看，“国潮”红利开始逐渐消退，国外大牌即将夺回在中国高端市场的话语权。
安踏的销量大幅度上升和李宁在2008年受到奥运会影响、产品销量超过阿迪的事件有异曲同工之妙。而在奥运的热潮过去，李宁并没有延续自己的辉煌，在高端鞋市场上黯然失色。而成功同样来源于偶然事件的安踏能否维持住自己的高增长、保障企业长青，可以说面临着巨大的考验。
外国体育品牌之所以能够牢牢占据高端市场，不只是因为它们在市场上具备了先发优势，更得益于大牌在研发上的投入所带来的优质产品。
根据2021财年中报可以看出，李宁在产品研发的投入占比仅为1.8%，相比2020年下降了1.8%；安踏的产品研发占比为2.2%，相较2020年同期下降0.5%。在这部分研发费用中，新产品的设计、员工的工资也包括在内。由此可知，投入产品技术研发的份额可以说相对较少。而作为占据高端市场大份额的耐克和阿迪达斯，其产品研发占比常年稳定在7%上下。
从上表可以看出，在2021年的8月为止，全年全球运动鞋行业的专利申请数量中，国外大牌耐克遥遥领先，阿迪达斯紧随其后。而反观安踏作为中国体育市场的龙头企业，相比腰部企业特步的专利申请数量都远远不如，更无法和行业之首耐克相比。而在如今全球运动鞋市场上价值最高的五项专利中，四项都出自于耐克。可以说，在产品的技术力上，耐克无愧于自己的市场龙头之名。
再看阿迪达斯。同样截止2021年8月，阿迪达斯和安踏的运动鞋的专利市场价值中，阿迪达斯的运动鞋专利市场总价值可达3.31亿美元，而安踏仅有805.68万美元。从下表中可以看出，阿迪达斯运动鞋专利在更高的市场价值区间分布，而安踏则完全相反。
由上面两张图可以看出，作为国产运动品牌的安踏，从产品本身的技术力、质量上，和外国大牌相比是有所不足的。这也是国产品牌中普遍存在的问题。而在选择奥运会的赞助时，安踏聪明地没有触碰产品容易出现问题的赞助项目，而选择了领奖服、举重、摔跤等相对安全的项目。虽然这对企业来说是一张安全牌，但也并非长久之计。对于消费者而言，产品的质量和技术力才是影响选择的第一因素。而在安踏目前科技向产品声量不大、无法如耐克和阿迪达斯在鞋底缓冲上形成技术高地的情况下，增大产品的研发投入、提升自身产品的质量是当前安踏需要解决的最重要问题。
对于一家企业来说，提升市值的方式不仅在于提升公司自身的技术力、产品力，通过资本运作进行并购成为了一条便捷之路。而安踏在贯彻其“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略时，收购就成为了快速提升市值、扩大品类的重要途径。随着FILA的成功运作，收购在安踏扩大市值道路上起的作用越来越大。而如今安踏通过自身的实力和不断收购，已经成为坐拥3000亿市值的大型集团。
但是通过收购提升市值并非长久之计。安踏在2019年收购的芬兰Amer Sports就是前车之鉴。坐拥亚玛芬、始祖鸟等高端品牌的Amer公司也是通过不断并购进行扩大，和如今的安踏非常相似。但是Amer由于经营不善，最后被安踏收购，成为安踏全球化版图中的一份子。
安踏如今旗下品牌线年半年报显示，安踏、FILA以外的品牌营收只占总营收的6.17%，而FILA成功的复制也非一朝一夕可以解决。市场环境的变化为品牌的运作增添了太多不可控性，安踏能否适应多个跨国品牌的运作和管理，也是对企业的一大挑战。而这种不间断的扩张，是否只是从表面上为企业营造出繁花似锦的状态，从而遮掩了债务融资、产品质量等问题，也只能等安踏用后续市场表现为我们做出回答。
安踏目前虽然增长态势迅猛，但所面临的问题也逐步显露出来。国潮带来的野性消费只能带来一时的营收高涨，产品本身和具备深厚底蕴的国际大牌尚在一定差距。而安踏一直采取的以收购形式快速扩张的战略能否在国际上打开局面也有待后效。要保持长久增长的态势，安踏集团能否在产品的质量和创意上持续发力可以说会起到决定性的作用。
安踏作为目前中国体育服饰市场的龙头企业，以“单聚焦、多品类、全渠道”为战略，形成了独具特色的产业生态圈。由下表可见，安踏近五年的营收和利润都呈现着上升的趋势，可以说一片向好，协同李宁在中国运动服饰市场形成了双强领军的统领态势。
作为拥有多个体育品牌的大型企业，安踏和FILA仍是公司的支柱品牌，是营收的大头来源。2019年，两大品牌营收合计322.2亿元，占公司总营收94.9%；2020年，两大品牌营收为332亿元，占公司总营收的93.4%。虽然手握这么多的品牌，但能够实现高额盈利支撑企业的品牌仅有两个。冗余而无法创造价值的品牌无疑会对企业未来的发展造成一定负面影响，安踏如何做出抉择、如何对新收购的品牌进行商业运作可以说十分重要。
近年来，我国运动服饰市场呈现不断扩大的局面。从2016到2020年，我国的体育市场规模都在不断扩大。即使在疫情的影响下，市场增速有所衰减，但市场容量本身变化不大。2021年，国务院印发的《全民健身计划（2021-2025年）》中显示，到2025年，中国经常参加体育锻炼的人数比例将达到38.5%，会带动全国体育产业总规模达到5万亿元。由此推测，2026年中国运动服饰市场规模有望突破6000亿元。可以说，市场规模的扩大为以安踏为首的国产品牌提供了大量的机会。而安踏作为在中国自有供应链的企业，从疫情中恢复的速度无疑会快过已经转移至东南亚布局的外国大牌。如何趁此机会抢占市场，可以说是安踏现阶段面临的重要问题。
那么，安踏在如今超越了阿迪达斯的现在，下一步该如何发展？又该作为国产企业的领头羊，带领国产品牌进行全球突围？
在安踏打败了阿迪达斯、雄踞中国市场第二把交椅的位置后，前方的耐克就成为了一座势必要被打倒的大山。那么作为世界体育服饰市场的领跑者，耐克到底有什么独特之处？为什么它能在中国市场一骑绝尘？这离不开耐克的品牌顶层设计。
从耐克的发展历程来看，在耐克的扩张过程中，每个时期都有自己不同的品牌顶层设计，并随时根据发展的阶段进行调整。在创立初期，耐克仅作为日本品牌的代理商，不断拓宽自身的渠道并进行原始积累。1971年，耐克借势美国慢跑风潮，创立了自己的品牌并不断进行产品创新。耐克的空气软垫Air技术正是在这个时期诞生，并引发了一场业界技术革命。1984年，耐克进入了波动扩张期。在这个时期，耐克找到了自己的产品定位，精准卡位专业运动，和明星球员进行合作扩大知名度，并持续进行产品的技术升级。通过产品本身的高创新力、技术力以及合作球员的知名度，耐克保持着业绩的快速上升，并在专业运动的道路上越走越远。
2003年开始，耐克进入了自己的稳定扩张期，已经形成了自己稳定的产品线。耐克坚持以最新的技术为引领，以篮球、板鞋两大业务板块为主，通过和NBA明星球员的深度合作以及和时尚界的接轨，在全球范围内不断稳定扩张。而耐克独有的Air Force也成为耐克作为运动鞋差异化的重要产品，在市场上不断抢占份额。毫无疑问，如今的耐克已经成为国际运动服饰市场的领军人。
此外，耐克在发展的过程中也在不断对自身的品牌矩阵进行发展。现在的耐克旗下六大品牌分别都具备着不同定位，对耐克的主品牌形成补充。在并购的过程中，耐克会根据并购品牌和主品牌是否适配、能否对主品牌形成补充来进行后续调整和改进。例如匡威在并购后，逐步将其定位改进为街头休闲，并在复古潮流兴起后融入了复古元素。这对专业运动的主品牌形成了补充，也可以通过相对较低的定价吸引更多的客群。而茵宝由于定位和主品牌的足球品类并没有很大区别，在品牌矩阵中难以形成差异化，最后以被售出告终。
如今，作为3000亿人民币营收13000亿人民币市值的耐克，开始控制自己发展的节奏，以稳为主不断发展，并根据各大区的市场状况进行差异化营销。在耐克的运作下，中华大区逐步成为新的业绩增长点。
耐克的创始人菲尔·奈特有过这样一句话：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”这句话中透露出耐克对自身品牌调性的自信，也说明了耐克已经形成了独特的品牌文化氛围。
有人通过将耐克比喻为有着商业思维的运动员，可以看出，耐克整个品牌从内到外都在。相比同类运动产品，耐克将自身超越梦想、努力奋进的品牌调性做成了一种文化氛围，融入进每一支宣传广告之中并不断通过产品进行传播。而在耐克以高端品牌的定位进入中华大区后，开始进行和其他大区不同的差异化运营，不断和中国明星进行联动，在产品中融入中国元素，通过这样的方式打造独属于中国大区的独特产品。
此外，在进入中华大区后，耐克本身采取的营销方式开始中国化，并成功吃到了电商的红利。通过线上下多渠道的布局以及长期历史积累和产品质量带来的超然地位，耐克很难不在中国大区攫取市场龙头的地位。
在世界级别的运动品牌中，若说耐克是第一，那么阿迪达斯是毫无疑问的第二。阿迪达斯创办于1949年，七十二年的发展让阿迪达斯得到了技术和资本的积累，从而形成了现在以价值和性能为驱动的企业文化。阿迪达斯又是如何在运动品牌市场上独辟蹊径、走出一条与众不同之路？这同样和阿迪达斯的发展路径有很大关系。
和耐克专注于同运动员合作不同，阿迪达斯在专业运动方向走出了自己的路线。阿迪达斯从运动专业跑鞋起家，通过赞助知名运动会，从而在世界专业运动领域获取了巨大的知名度。
从1928年和1936年的奥运会以跑鞋一战成名后，1974年的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋。接下来，在1998年的法国世界杯足球赛中，东道主法国队更是凭借阿迪达斯的足球鞋击败群雄勇夺冠军，法国足球明星齐达内更荣获1998年世界足球先生头衔。阿迪达斯稳固了“胜利的三条线”这一品牌定位，并在之后的道路上不断赞助世界级竞赛从而提高自己专业知名度的道路。
从1970年的世界杯开始，阿迪达斯就成为了国际足联官方用球指定赞助商，并为其后每一届世界杯提供比赛用球。而阿迪达斯也不断赞助各大球队，从皇马、AC米兰到法国、德国国家队，都有阿迪达斯的身影。此外，阿迪达斯还赞助了多个联赛和俱乐部，并于2008年以13亿出价打败李宁，成功赞助北京奥运会。
阿迪达斯在发展的过程中，以产品和质量为驱动，旗下的品牌以运动表现、运动传统和运动时尚分为三大系列，并分别通过三条纹、三叶草和圆球形三种LOGO进行区分。其中阿迪达斯（三条纹）的品牌定位是运动，适合各种年龄阶段的人士运动穿着；三叶草的品牌定位是时尚，适合追求潮流、追求品质的中高端群体购买；运动时尚品牌的定位是年轻，受众多数是年轻人。
以三大系列为基础构建的阿迪达斯六大品牌，从多个角度展现阿迪达斯的品牌价值和个性，并对其产品赛道进行扩张，从而为阿迪达斯扩展在运动用品市场上的商业版图。此外，阿迪达斯瞄准了尚未得到重视的女性运动市场，通过收购锐步，再次实现了赛道的扩展。
阿迪达斯从2010年起，就开始了自己每五年一个战略规划的征程。在2010年，阿迪达斯的CEO赫伯特·海纳在“通向2015年之路”的战略中，计划2015年的营业利润率将达到11%，销售额达到170亿欧元(约合1149.83亿元人民币)。而到了2015年，“通往2015年之路”战略在中华大区确立了中国市场的领导地位，提升了阿迪达斯在消费者心中的品牌占位。
到了2015年，阿迪达斯提出了以“立新”为主题的战略规划。“立新”这一五年战略规划于2015年3月推出，以合作伙伴资源开放、聚焦重点城市和提升产品制造速度三大战略重点为核心。2017年，推动品牌数字化、强化阿迪达斯在北美地区的市场地位、以“一个阿迪达斯”推动流程标准化及优化品牌组合也被列入战略重点。在“立新”战略的指引下，阿迪达斯的股价在五年被提升超过3倍。
到了2020年，阿迪达斯以“掌控全场”为主题，推出了2021年-2025年的新战略规划。战略聚焦三大重点领域：提升品牌信誉、创造独特的消费者体验和继续拓展在可持续发展领域的实践，旨在促进营收、盈利和市场份额的增长，迈向2025年。
重看从2010到2025年定下的这三个五年规划会发现，阿迪达斯根据企业发展情况和市场状况，不断对企业战略进行更新。从“通往2015年之路”中确立了中国市场的领导地位，到“立新”中完成北美市场中企业地位的强化和市值提升，最后到“掌控全场”中聚焦的三大新领域为阿迪达斯赋予全新内涵，可以看出，阿迪达斯的企业战略规划也是根据之前规划层层递进，而非盲目扩张。
此外，阿迪达斯在发展过程中，不断对企业的发展理念进行更新。可持续发展理念就是阿迪达斯在不断发展中融入企业的新理念。阿迪达斯在生态创新领域对产品科技开展“三环战略”，通过回收环、再造环、生态环开辟新业务，减少塑料污染，将环保理念融入企业发展规划之中。而阿迪达斯也在产品上不断推行环保技术，旗下不断生产出利于环保和可回收的产品，贯彻了发展理念的同时，也对企业形成了宣传。
耐克和阿迪达斯经过长期的技术、资本和文化积累，才在世界市场达到如今的高度。两家公司在发展过程中通过不同的发展侧重点形成了不同的生长路径，并开辟出完全不同的发展路线，现在都成为了运动体育市场的头部企业。而对只有三十年历史的安踏来说，如何从耐克的发展史中获取经验，并将这份经验在自己的发展中进行改造使其适应中国市场、并将其应用才是最重要的事情。
作为市值突破3000亿大关一度高达5000亿的安踏，毫无疑问是希望在运动服饰市场上更进一步，成为真正的行业龙头。
但是面对着国际品牌的高压市场环境，安踏想要突破樊笼更进一步，还需要找到企业真正的增长点。
只有真正挖掘出企业的持续的结构化的增长逻辑，才能找到企业方向可预判、节奏可预近、时间可预期和目标可预收的正确发展路径，避免遭遇瓶颈和散点试错。
全国知名品牌服务商锦坤近十年辅导服务的400多个专精特新企业、300多个行业第一品牌、200多个上市公司和100多个城市品牌的经验和实践，形成了锦坤个十百千万亿企业增长点和点线面体空增长逻辑。
通过这套顶层设计和底层逻辑，我们就可以通过企业和企业之间的对标，寻找出企业的持续的结构化的增长点。
就十亿级别的企业而言，产品是核心增长点。同等级产品之间要分出高下，只能通过价格或者质量和其他企业产生差距，从而产生增长点。这是企业增长的初级阶段，也是企业后续发展成长的地基。只有把产品做好，企业才能保证持续不断地增长。
以此类推，随着企业规模的不断扩大，核心增长点也逐渐从产品升级到了品类、平台和生态。不同的层级都有相应要做的品牌顶层设计和规划，把点打透、以线拉通、用面成型、多面定体和空赋能点。
那么，我们将百亿营收千亿市值级别的安踏和千亿营收万亿市值的行业龙头耐克及阿迪达斯进行对比，看看安踏的增长逻辑中，可以发掘哪些持续的结构化的增长点、生长面和成长体？
首先将耐克、阿迪达斯和安踏从产品的方向进行对比，可以看出，耐克卡位专业运动品牌，并在高端市场进行开拓；阿迪达斯布局高、中、低三端，并以不同的代表产品和技术作为区分；安踏定位为中低端市场，第二品牌FILA才是高端市场主力。安踏目前的市场代言路线和耐克并没有明显区分，均是邀请著名体育运动员为品牌背书。FILA的代言人则更切合自己时尚潮流的市场定位，以明星代言为主。同时，安踏的产品质量以及技术力是和耐克有巨大差距的。这意味着安踏需要加强自己的品牌技术研发，做好产品的根基。
从渠道上看，安踏、耐克、阿迪达斯都是全渠道布局，都具备自己的供应链。那么安踏要注意的是如何把这份优势延展至全球市场竞争中去，在产业链的底层保证自己产品的供应。
从品类上看，安踏的品类可大体分为篮球、跑步、综训、运动生活四大品类。但是相比早就通过技术力和品牌调性把持高端篮球市场的耐克、以口碑和性能在专业运动领域高歌猛进的阿迪达斯，安踏的优势显然不大。而留给安踏的机会就在于细分市场的开拓。耐克对于广大的体育细分市场，仅着重开发了曲棍球等小众运动项目；阿迪达斯目前开拓了女性向细分市场，尚且主要深耕于传统专业运动市场。而安踏通过大量并购开始进军极限运动、户外运动市场。虽然尚处于萌芽阶段，但也是对细分市场的开发。相比耐克在并购时的谨慎，坐拥二十多个品牌的安踏该如何重塑品牌调性并将之和主品牌形成互补，也是要考虑的重中之重。
最后从平台上进行对比。平台指的不仅是产业平台，还可以是文化平台和品牌平台。耐克具备多年的品牌文化基础，旗下各子产品通过和各大设计师、工作室、奢侈品牌的联名联动，早已形成了统一的品牌调性。而安踏仅具备三十年的历史，在品牌调性的抬高、品牌文化的塑造上资历尚浅。如何找到和耐克不同的道路，并以此为基础打出自己独有的品牌特色，是安踏目前最需要考虑的事情。
品牌的最高层次就是做到“人所欲，施于人”。这要求企业在进行品牌的底层营销时，做到客户需求和品牌供给的匹配，用自己的产品撼动客户。而做到这一点，就需要通过刚需、高频、量大、强黏、好用这产品的五维特性来对产品进行衡量，去满足消费者痛点、痒点、兴奋点、疑点、忧点、抗拒点这六个“所欲”点和“不欲”点。从产品视角和用户视角把握好产品的“五维特性”和用户视角的“六点营销”，就可以从最基础做好企业的底层营销，从而开辟出企业的空白点、创新点和差异点。
纵观运动服饰市场，消费者相较品牌，更关注的是产品本身的质量和技术力，也包含了产品在市场中的差异化优势。外国大牌通过产品的创新和独占的高技术力制造出国内品牌无法复制的优质产品，从而对消费者产生强大的黏性，是消费者的兴奋点所在。耐克、阿迪达斯等品牌填补了国内高端市场专业运动品牌的空白，解决了消费者的痛点，将产品所具备的独特优势发展成为消费者刚需，成功攻占了消费者的心智，占据了主流运动服饰高端市场。
其次，外国大牌具备文化、历史所凝聚出的强大企业品牌调性也对用户形成了强黏性。耐克、阿迪达斯坐拥NBA等国际明星运动员的巨大IP，并和高端设计师、工作室、奢牌进行合作，提高了品牌的调性，并不断将消费者带入自己的品牌文化氛围中。购买这些大牌的产品不只是获得一双鞋、一件衣服，而是代表了消费者自身的品味和兴趣。这也是存续时间尚短的安踏的短板。如何脱离自己大众品牌的印象从而增加自己的附加价值，是安踏需要解决的重要问题。
毫无疑问，安踏要提升自己的产品质量和技术含量，通过技术层面填补市场的空白，找到自己产品的差异点。只有从根本上对自己产品的质量进行提升，才能取得消费者的青睐。此外，安踏要对自己旗下收购的品牌矩阵进行调性统一，去除重合定位的品牌，实现各品牌的互补。在这个过程中，要注意寻找没有被国际大牌占领的细分市场切入。寻找合适的细分市场进行深耕而并非和国际大牌正面冲突争抢蛋糕，是提升自身品牌竞争力的有效方式。
再看国内综合运动品牌的突围之路，可以看出，李宁、安踏两个品牌的成功很大程度无法离开自身的品牌文化定位。安踏的成功突围来源于旗下FILA时尚潮流的定位，李宁则专注国风之路。近年来，安踏也注意到了品牌文化和调性的重要程度，积极和品牌联名、与设计师进行合作。但是这些和大牌相比尚有差距。这需要安踏在市场中继续探索出最适合中国人的品牌文化，将产品融入国际特色，打造和大牌的产品差异化。将中国精神、中国文化融入品牌文化之中，不仅更容易取得国人的认同，也能够在国外市场的竞争中以自身的差异化取得一席之地。
根据锦坤多年来辅导和服务数百家百亿级品牌企业和千亿级平台企业的实践和理论来看，企业集团进行发展中，离不开“品牌深耕型”、“横向规模型”、“纵向产业链型”、“横纵向平台型”这四大路径。而“横纵向平台型”是经由其他三种不断扩张，最后达到的企业最终形态和生态。通过横向扩张、品牌深耕和产业发展不断提升企业规模，并在最后形成企业文化、价值观的载体，形成行业或品类的平台，走向“横纵向平台型”这一发展路径。
由上面的分析可以看出，同为运动品牌的龙头企业耐克和阿迪达斯均通过横向规模型发展，走出了自己的平台蓝图，并不断向生态宏图迈进。他们的成功必然有可借鉴之处。而安踏如何从已有经验中总结出属于自己的、高效的突破千亿营收万亿市值是最重要的关键点。目前安踏也正是通过“横向规模型”发展路径，通过并购等方式在短时间内快速形成品类扩张，从而做到对细分市场的占领。而安踏在已经具备了完备的自有产业链，并建立了自己的智能工厂，形成了独创的柔性生产链，已经基本完成了在本土的纵向产业延伸路径，现在也更需要通过“品牌深耕型”的扩张和“横向规模型”的改进，从而找到企业的新突破点和增长点，向平台型企业和生态型企业不断迈进。
目前的安踏所具备品牌矩阵广度已经相对较多。相比较拥有雄厚历史底蕴和文化内延的耐克和阿迪达斯，安踏目前需要的是做到对自己的品牌理念，文化内涵进行深耕，寻找和市场各大品牌不同的文化切入点，从而赋予自己产品特色，占领消费者的心智。
品牌的提升战略是目前的建议方向之一。安踏目前最需要的就是在稳固已有中低端市场的情况下，提升自身品牌调性，形成品牌IP，从而逐步向高端市场迈进。产品是品牌的核心，目前的安踏最重要的是提升自己的技术力，通过自己独有的产品技术俘获消费者。因此安踏需要增加在科研上的投入，并让产品技术、设计和品牌文化进行结合，从而打造爆款产品。
品牌文化也是安踏品牌战略的重点。安踏应对其固有的“安心、踏实”这一品牌文化赋予全新内涵，让它更符合运动和消费者对品味、个性的需求，并通过广告宣传片、代言产品设计等方式凸显。安踏甚至可以借鉴阿迪达斯的Adicolor打响知名度的方式，开拓全新的产品系列，用于对品牌赋予新活力、新内涵。
重塑品牌文化的同时，也是对品牌调性提升的大好机会。让阿迪达斯和耐克更上知名度一层楼的一个原因就是在于和国际知名设计师、奢牌的联名产品。安踏可以在品牌文化重塑的基础上，先和华人设计师进行合作，再层层递进到外国奢牌、传统文化等不同方向，寻找最适合安踏和中国消费者基本盘、也最能提升其品牌调性的方式。
区域精耕战略是第二个建议方向。这要求安踏能够在一二线城市贯彻其DTC模式，不把其作为简单的节约成本工具，而是在这其中增加品牌和消费者的触点，从而形成品牌文化对消费者的直接传达，并通过减少中间商从而降低成本；而目前针对大量的线下店铺，安踏可以采取一定的精简，减少直营店的比重，做到直营开精品店，三四线城市开大店，尽可能做到直营店优质化，减少资源的浪费。安踏可通过区域精耕战略的实施对品牌提升战略形成良性循环，实现资源的最大化利用。
安踏作为国产品牌已经在中国市场上独占鳌头，而走向世界正是它的必经之路，是安踏战略蓝图中的一部分。那么结合耐克、阿迪达斯的发展经验，并在实践中进行突破正是安踏的必经之路。
安踏除了旗下原本就具备的安踏和正在高端市场攻城略地的FILA以外，通过战略并购等方式不断扩大旗下的品牌矩阵，并通过这种方式开拓展自己的赛道。但是实际上对集团营收能够形成支撑的仅有安踏和FILA，收购的品牌目前因为数量众多，难以和安踏集团本身形成统一的品牌内在调性。
因此在安踏的多品牌矩阵架构过程中，要做到对主品牌做精，对同定位品牌做简，对细分品牌做统一。对于安踏、FILA原本切入的中低、高端市场，要做到巩固其位置，并不断提升安踏主品牌的品牌溢价，打造全新的中高端爆款产品系列；对于中低端市场，要做到将收购的或开发的同定位品牌进行精简化，实现同定位下不同品牌市场的合并，降低成本；对于细分市场品牌，尽量使其自行管理、自负盈亏，并在这一过程中不断使其品牌调性和安踏集团品牌文化相统一融合，并能够形成对主品牌的反哺。将主品牌打出去，完成在消费者心中的占位，安踏才能更游刃有余地完成对细分市场品牌的教育。
除此之外，对安踏的纵向产业发展也可以从行业龙头企业身上找到借鉴。安踏在中国拥有产业链供应优势，但是想拓展国际商业版图，安踏可以学习耐克、阿迪达斯的轻资产模式，逐步将产业链进行简化，并将成本转移到技术研发上，通过科技以及价值对企业形成支持。这一点需要安踏长期的努力和科研资金的不断投入，也是未来战略发展不可避免的重要方向和路径。
安踏作为中国品牌的骄傲，把握腾飞的时机，在时代的推动中一飞冲天。这不仅是时势造英雄，也是中国品牌在世界傲然展现自己的第一声清鸣。
随着中国市场的不断发展，以安踏为代表的中国品牌已经逐步找准了自身的品牌特色和定位，创造出独属中国的品牌文化，并以产品为媒介，将这份来自中国的文化向世界传递。安踏的成功不仅属于自己，更属于整个中国。
在已经取得了如此辉煌成绩的情况下，安踏已经具备了相对完整的产品布局。如何将品牌文化在世界范围内发扬光大、阻断外国大牌在运动时尚上的绝对话语权，可以说是一个庞大的课题。安踏背负着巨大的压力踽踽前行，而前方则荆棘遍地。
但是安踏的成功并非偶然，是安踏三十年来不断厚积薄发的结果。已经具备雄厚基础的安踏，把控好发展的节奏、理顺手中的资源，这份成功想要一直延续下去也并非梦想。须知荆棘上打满了即将绽放的花蕾，砍掉路上的层层荆棘，安踏收获的必将是美丽的花园。
（本文是根据国家有关部委委托锦坤完成的《中国体育产业品牌发展战略课题》而整理的近2万字的深度专业大稿。锦坤系全国知名品牌服务商，专注于产城园企第一品牌的打造及连锁与互联网品牌营销服务，先后辅导服务了400多家专精特新企业、300多家行业第一品牌、200多家上市公司、100多家城市品牌以及50多家中国500强和20多家世界500强。石章强系锦坤品牌创始人、上海品牌委创始秘书长和上海市政府品牌专家委员、中国体育产业品牌发展战略课题执行总编）
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