简单易懂商业模式（三 ）

　　这是最后一篇了，写到这里有几句要说的话，首先这不是理论知识，本文的最大目的是指导如何设计商业模式。商业模式可以说是大到企业小到产品的起源，在构思规划一个产品时如果能运用商业模式画布会更有逻辑和说服力。

　　其次商业模式有很多变种，但基本的9个组成部分是不会变的，以后我会专门开坑讲一些常见的变种，和实际用商业模式画布来分析产品。

　　在上一篇的最后提到了核心资源，在核心资源之后还有个关键问题在等着我们—关键业务。

　　看名字也能猜出重要性来，关键业务是产品价值的实际体现，换个说法就是产品具体如何服务用户。一个商业模式可以有一个或多个关键业务，能有多少关键业务就要看整体的“盘子”大不大。

　　关键业务往往是最初驱动你做出产品的想法，随着时间的推移市场的变化和用户需求的不断挖掘，关键业务也会逐渐变化，这个变化也许与当初设想发展路线一致，也许已经超出了预期。而不管怎么变，互联网行业的“通用关键业务”目前就三种：

　　• 制造硬件产品：从小米开始，互联网公司进入了不再提供虚拟服务，而是“互联网、硬件产品、服务”三位一体的时代；制造“实体产品”不再是传统企业的关键业务。这种关键业务的特点是恒定不变，不管是做手机、路由器、手环等等，只要能满足用户需求即可。

　　• 解决用户痛点：这也是大部分互联网公司的立足根本，做好解决用户痛点，满足用户需求的服务。但这种关键业务会随着对用户需求的不断挖掘和企业自身生存需要发生一定的变化。

　　• 平台：平台本身就是一种商业模式，关键业务就是连接再连接。至于连接什么就根据产品价值来决定。平台是一个很值得花时间解读的商业模式，以后有时间单独开个坑来讲这个。

　　在确定产品的关键业务后就不要胡乱改方向了，要做就要专注的去做好关键业务，即便产品价值再NB，如果关键业务做不好就是给竞争对手赶超你的机会。但是有的时候仅凭一己之力难以做好，这个时候就需要合作，接下来开始第八个问题—重要合作。

　　为何要说是重要合作，既然是重要合作就不是那种为了短期利益而合作，合作后就没有然后的那种。每次从电视上听到谁跟谁合作，总是会出现这个词“合作关系”，似乎谈合作必谈关系，咱们也不免俗，先讲下都有哪些合作关系：

　　合作关系说完了，那继续讲下为何合作，任何合作的背后都有利益驱动，企业寻求合作的动机根源是优化自身商业模式，降低成本或风险以及获取特定的资源。

　　这也是最常见的合作动机，通过合作来优化自身的商业模式来适应市场需要。一般互联网行业里不管是合作还是并购，看中的是对方的渠道、核心资源以及用户关系。近1-2年内BAT投资或收购的企业都是为了优化自身的商业模式来应对移动互联网时代。

　　先说降低成本，提到降低成本，最好的例子就是外包，外包不光是个庞大的利基市场也是一种合作动机，将自己做成本比较大的次要业务外包出去，降低成本。

　　接着是降低风险，提这个必须要说下竞合关系，竞合的本意就是互为竞争者为了共同的利益开展合作。听着很诡异，竞争者还能有合作？马克思教育我们只要有利可图，就没有不可能。举个例子，2012年腾讯、百度和搜狐联联合创建了视频内容合作组织，这个有兴趣的可以去搜索一下……

　　常见于并购，有些企业为了进入一个市场会去收购已经在这个市场中具有一席之位或手里有行业资质类的企业。国内法律规定一些特殊行业是要有许可才可以做的，例如在今年爆出一条消息，阿里巴巴花了10亿美金买了个公司，这公司没什么名气，但手里有阿里和京东都想要的药品监管码。

　　要想发展好，就要找准合作，说不定可以省去很多麻烦的问题，说不定还能被巨头高价收购，那就真是少奋斗十年不止了，但是不要抱有为了能被收（bao）购(yang)的目标去做事。

　　终于到了最后的成本结构了，写完这个后先休息一段时间，手指都要抽筋了…早写完早解脱……

　　提到成本，基本上都是在提小钱钱。成本结构一来是企业运转商业模式所需要付出的固定成本，另外就是决定了商业模式类型。

　　运转商业模式的成本越少越好，带有这种特性的就是成本驱动型商业模式。这算是一种极端，另一种极端就是价值驱动，成本在这种商业模式中显得不那么重要，一般常见的商业模式中的成本结构是介于两个极端中间的，例如可变成本、范围经济。

　　随着时间或产量的变化，成本也会随之改变。举个例子，手机所用的一些零件是很贵的，特别是最新的零件，但随着伟大的摩尔定律和生厂商加大产量，单位成本就会降低。

　　利用现有渠道扩大经营范围，这个主要是降低渠道的成本，尽可能压榨渠道的价值。

　　成本决定了企业的生存时间，如果一开始没控制好成本，企业很难继续生存下去，有多少钱干多少事儿，能省的地方省，不该省的地方不要省。（似乎发现工资低的原因了……）

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　　听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的，那么产品经理呢，也吃青春饭吗？

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